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企业实施精益生产有哪些步骤

来源:    发布时间:2019-04-02     浏览次数:

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新益为精益生产培训公司概述:企业为了更的实现精益生产管理。首先要了解精益生产的内容、步骤。精益生产的改善首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。

 

实施精益生产可以实现

 

实施精益生产可以实现

 

而精益生产的改善的步骤需要:

 

1、建立目标价值流-纵观全局;

 

2、局部改善-创建连续流;

 

3、流动改善-让物流流动起来;

 

4、系统改善-创建均衡拉动系统。

 

一、工厂的精益生产评估

 

1、价值流方面

 

目前和未来状态价值流图已完成,对于所有产品都有价值流实施改进计划。产品族用过程图及其它类似方法定义。

 

2、5S方面

 

5S所有项目是否被实施,5S已成为日常行为,全面目视化控制,优良的安全等级,有场地组织和标示,所有工具检具已标准化。工作区域和机器干净整洁,现场存放控制只有必须的物品,清除不必要项目已实施完成。

 

3、可视化控制方面

 

生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流,信息每天更新,目视化易于理解,全面的可视化操作指南,异常情况目视化控制andons。管理层评审单元实施情况,中心信息系统已建立并每周更新,工作指南辅以图形。

 

4、TPM方面

 

TPM方法已实施,TPM培训按常规进行,工人/单元组长具有设备的主人感,OEE>85%,计划性维护>90%,预测性工具被使用,可视板用于PM计划,PM计划准时率误差不超过5%,工人进行日常清洁和检查,工人PM’s完成率100%,设备校验率100%无泄漏。

 

5、设置/换模方面

 

“零”设置(<3min。),所有设置均为内部设置,工具/检具成套存放且标准化,设置熟练并文件化,有正式的缩短设置计划,快速拆卸/安装/系列化,有防错措施。

 

6、标准化作业方面

 

所有工位张贴区域信息板的标准作业表,表明节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间,所有工序时间低于节拍时间,工序循环时间差距不超过20%。零O。T(加班时间),。灵活的方法以应付自然生成的瓶颈,解决CT>TT的工序。若瓶颈工序显著,采用缓冲弥补

 

7、质量方面

 

DPM<10。,1。33<CPK<1。47。全部工序经验证,过程即时控制,使用SPC工具用于过程变异分析,分析用于识别失效的内因。,最低化MRB。防错装置用于全部工序,操作员认证培训(OpCert。)全面实施

 

8、供应商与材料管理方面

 

100%准时交货,100%供货商认证,专门的供应管理小组,最少的搬运工人,材料准时发放,分层次的供应商伙伴关系。100%进货检验,或基于供应商的表现,进行特定材料的检验,供应商评定系统的建立

 

9、生产计划排程方面

 

APS单件/套的需求计划及交货期的承诺与履行,每小时的需求计划与排程及插单的及时处理,MRP中长期计划滚动,每天的需求计划及优化的生产排程,看板拉式执行信号。

 

10、库存方面

 

“单件”流动,或小批量<3。实施看板“拉动”系统,零缓冲库存,或缓冲库存只在瓶颈工序设置,<2天的WIP。,周转次数40次/年,<5%平方呎的存货面积。MRP用于长期计划,日调整计划

 

11、员工的培训

 

在成本、质量及交货等方面关注客户需求,员工参与变革,技能表100%完成,培训>100小时/年,全部员工接受过交叉培训。技能表完成可见,团队技能培训,积极的持续改进小组。

 

12、劳动力的柔性方面

 

一个工人即可操作多步工序,致力于人员节省,以按照TT加工一种产品。单元内最少的操作工人,合并机器和人工的移动(机器运行的同时,工人有事可做),按照TT达到最大的生产效率。

 

13、人的运动方面

 

ChakuChaku(装料/装料生产线)。>80%的工序自动卸料,人工与机器工作相对独立,自动加工(释放手工劳动),操作工人无运动浪废。不中断的运动,工人在装料/卸料生产单元里操作没有等待时间-像舞蹈一样忙碌。车间内所有员工工作时无运动浪费。

 

14、Kaizen改善

 

自发性的kaizen。每个部门每天都有kaizen。或Kaizens每周一次(不需要指导)。

 

二、设定企业实现精益生产的目标

 

1、工厂实施精益的应实现的目标:

 

工厂实现精益生产的主要KPI指标是质量的高可靠性、交货周期缩短(=加工周期)、交货绩效(准时交货率)、成本(周转天数)柔韧性与灵活性。

 

(1),建立流动生产线,使中间在制品的库存最小。

 

(2),实现生产周期时间的缩短,目标是让生产周期时间等于产品加工时间,使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短,这样就能够进行平准化(均衡化)生产,生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化,也就形成了JIT的生产(只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品)。

 

(3),客户的定单及时地传递到生产线或最后工序,工厂据此进行生产,成品立刻出货,库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。

 

(4),不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化;在整齐有序的流动中,强有力的生产现场管理,质量监控,有极高的生产效率和低成本能力,改善建议活动持续。

 

2、车间实施精益应实现的目标

 

(1),目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应。

 

(2),从省人化(减人)向少人化,打破定员制思维不断推进改善,能根据生产量的变动,高效率地调整人员配置,生产效率不减而人员能灵活调整。

 

(3),实现标准作业,标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作,工作饱和度,保持稳定(平准化、均衡化),确立起生产无过多也无不足的管理体制,这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行,原则上每月1次。

 

(4),先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则,各工序间实现同期化,没有多余的中间在制品,必要的标准持有量除外。在很难实现1个流的设备型生产线上,以最大限度的极小批量进行生产。

 

(5),生产以后工序领取的方式进行,原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动,防止过多生产。

 

(6),对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序,工序内不良为0化。

 

(7),指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化,提高QCD水平,提高的持续改善的能力并有体制保证,达到部件材料无停滞地JIT地供给。

 

3、员工实施精益应实现的目标

 

(1),工序工位及其周边物料的放置方法,放置场地都有明确的规定(定位),没有多余。5S做得到位,设备备件地板等没有脏污,安全和工作环境没有问题,工作场所很清爽很利落。

 

(2),作业标准化在各工序工位齐全,作业按标准作业进行,充满节奏感,人员动作中没有浪费,标准作业的修订也及时进行,加工时间缩短不断改善。

 

(3),对作业人员的精益生产培训和教育做得好,实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队,管理人员能密切把握实际状况,进行公正公平的人事管理,及时评价及时使用人才。

 

(4),管理者的持续改善意识和愿望很高,不断向更高水平、新标准挑战,热心于对人员的教育培训,在职培训做得扎实。

 

(5),整个现场改善愿望强烈,员工的改善提案多,实现提案制度和小组活动。

 

三、实施精益生产的顺序与方法:

 

1、建立目标价值流,学习观察、纵观全局

 

(1)价值流图析

 

(2)选择一个产品系列

 

(3)任命价值流经理

 

(4)绘制现状图

 

(5)绘制理想状态图

 

通过价值流图分析什么是节拍时间,根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算,准备建立一个成品超市,在哪些工序可以采用连续流进行加工,什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产,在生产链中的哪个点是定拍工序,可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流,在定拍工序,如何平衡不同产品的生产,在定拍工序,生产计划与成品的取货看板的单位量(pitch)是多少,价值流中哪些工序需要进行改善(单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等)。

 

2、局部改善-创建连续流

 

(1)如何选择产品系列?

 

(2)节拍时间如何计算?

 

(3)生产一件产品有哪些步骤?

 

(4)如何测定工作步骤的工时?

 

(5)设备是否满足节拍时间的要求?

 

(6)如何选择合适的自动化水平?

 

3、流动改善-让物流流动起来

 

(1)为每个零件做计划(PFEP)应该包括哪些信息?

 

(2)如何保持PFEP的整体性?

 

(3)外购件超市设置在哪里?

 

(4)每种零件在超市里应该保存多少,多大的存储空间?

 

(5)如何运作外购件超市?

 

4、系统改善-创建均衡拉动系统

 

(1)哪些产品应该保持成品库存?哪些产品只按客户确认的订单生产?

 

(2)各个型号的产品库存量应该是多少?

 

(3)如何管理成品超市?

 

(4)在价值流的哪一点安排生产计划?

 

(5)如何在定拍单元均衡拉动?




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