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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践,比如开展精益生产理论培训,选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习,在生产现场推广精益生产的基本工具和制度,在企业内部建设精益学院,聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。
精益生产推行失败原因
然而,据精益生产咨询公司的经验和观察结果显示,许多在中国市场运营的企业(不仅是国内企业,也包括很多外资企业)到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重,反反复复,雷声大雨点小,以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。
我们观察到的普遍挫折包括:
●对精益要素的理解和对工具的应用准确,短期见效快,但无法长期持续
●行动看得见,但是改善效果无从衡量,无法确定投入产出比
●为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队,反而导致总体效率降低,得不偿失
●为了精益而精益,生搬硬套精益工具和方法,而未能进行有针对性的设计和改良
●生产部门得不到其它部门的配合,微观环境阻碍精益方法落地
●中层人员忙于日常事务,对精益生产敷衍了事
●一线工人未能从改善中见到好处,习惯于按照以往的经验做事
企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题,这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是:企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。
精益生产是一种组织能力
精益生产咨询公司认为,精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路,而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与,因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力,企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。
为了更好地理解精益生产,我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题:
●我们的运营表现是否和客户的要求一致?
●我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善?
●在原材料等要素的成本不断上涨的形势下,如何维持和改善毛利率?
●为了提高产品质量,我们能做些什么?
●如何保证工厂的生产安全?
●如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理?
●我们是否有效地实现了跨部门的协同效应?
●如何发挥中层管理人员的能动性?
●如何降低一线工人的流失率并提升士气?
上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。精益生产咨询公司的生产转型理论指出,精益生产包含三大维度。
精益生产原则
通过汲取大量历史经验,精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则,比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。虽然这些原则具有一定的普适意义,但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。
例如,生产柔性对于汽车制造行业非常重要,但在大批量标准化的电子制造行业中,生产柔性的重要程度就会降低很多,而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如,员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效,但是在员工流失率较高的企业中,员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言,让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法,而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。
生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定,生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如,一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后,其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化,而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序,尽可能降低中间环节的在制品库存,并对车间和人员的评价指标进行调整。
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