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精益生产变革的九大原则

来源:    发布时间:2018-09-26     浏览次数:

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精益生产咨询公司概述:精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。在精益生产变革的过程中,应遵循如下九个原则:

 

精益生产变革四阶段

 

精益生产变革

 

一、倡导以人为本的原则

 

任何重大的产变革都会产生“人的问题”:新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度差,甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,精益生产变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队,继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的精益生产变革处理方式应在初期就尽早地发展完善,然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。精益生产变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向;精益生产变革管理的方式,应该建立在对企业历史、精益生产变革前之准备以及容纳精益生产变革能力的理性评估之上。

 

二、改革从领导层开始

 

对于企业内部各个层次的员工来说,精益生产变革都是容易令人忐忑不安的,当精益生产变革即将到来时,所有人的目光都会投向CEO,寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令,并以身作则。领导者们还需要懂得,即便他们在公众中的对外形象是统一的,企业的精益生产变革,还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 

 

有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力,引领精益生产变革的方向,理解精益生产变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些精益生产变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来,致力于推进精益生产变革的流程,表现出必达目标的决心,精益生产变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来。

 

三、改革要贯穿公司各个层级

 

当企业的精益生产变革项目从初期的制定战略、明确目标,逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候,精益生产变革将影响到整个公司的不同层面。在精益生产变革的措施中,需要在内部明确指定各级层次的领导者,然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样,精益生产变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上,经过培训的被指定领导者,必须从公司愿景出发,严格执行自己的使命,让精益生产变革落到实处。 

 

四、精益生产变革正规化

 

员工天生都是理智的,他们会问,怎样程度的精益生产变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案。将企业精益生产变革描述成一种正式、正规的重大事件,并将公司的愿景以书面形式公布出来,对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说,是非常好的机会。 

 

这个过程可以通过三步来完成:首先,正视现实,着重强调精益生产变革的重要性;接下来,对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后,为指导精益生产变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众,用不同的方式传达精益生产变革的信息,使得即将到来的精益生产变革与企业中的每个人切身相关。

 

五、培养主人翁意识

 

主持企业精益生产变革项目的领导者,需要在精益生产变革期间有超水平的发挥,以一个企业精益生产变革倡导者甚至是狂热分子的形象,让大多数员工树立对精益生产变革的认同感,而非简单应允甚至被动地接受。主持企业精益生产变革,需要高层管理者们拥有主人翁意识,在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案,同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的(如津贴),也可以是精神上的(如伙伴情谊,与公司同命运的精神)。

 

六、及时、有效地沟通

 

在很多情况下,精益生产变革的领导者们都容易犯一个错误:他们认为公司里的其他人员也同他们一样,深刻地理解了精益生产变革的必要性,看清了精益生产变革的方向。然而事实并非如此。 

 

在最佳的精益生产变革方案中,必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行,在适当的时候向员工们传达适当的信息,同时征求意见和反馈。一般来说,这可能需要通过多种渠道,进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。 

 

七、对公司文化进行评估

 

成功的企业精益生产变革计划在自上而下地开展时,会逐渐提升实施速度和强度。因而,领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在精益生产变革期间常犯的错误是,太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化,有助于评价是否为即将到来的精益生产变革做好了充分准备,找出主要问题,明确内部冲突。 

 

对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知,这些都是实施成功的精益生产变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素,对于确立新的企业愿景、建设精益生产变革所需的基础设施和项目等,至关重要。

 

八、明确企业文化

 

一旦企业文化为员工们所理解,就要像其他信息一样,在精益生产变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数,并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线,明确精益生产变革所需要的状态和文化,并详尽规划,以推动文化变革。 

 

九、做好准备,随时迎接挑战

 

没有一个精益生产变革项目是完完全全按照计划,一丝不苟地成功实施的。对于推进精益生产变革的高层来说,外部环境瞬息万变,员工们也可能会有始料未及的反应,原先预料会有抵制的地方可能风平浪静,原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此,管理者需要对精益生产变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程,随时对实施进行调整,保证精益生产变革的动力和效果。

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