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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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精益生产咨询公司概述:精益在国内的传播和推广已经很多年了。近年来,越来越多的企业开始学习精益,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,可是成功者寥寥。
精益生产实施陷阱有哪些
有较常见的六大精益管理陷阱,你遇到了几个?
1、精益就是做几个项目
持这种观点的大有人在。在导入精益时,绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。
这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业,他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产,有按灯系统等,最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界:工具,系统,文化,企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群,基业常青的基础。
企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置,没有对员工的切实关心尊重,精益推广是不会长久地在企业落地生根的。笔者参观过的企业中,几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上,几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时,很多时候我们得到的信息却是拖欠工资,长时间的加班,没有完整的四金,不断的安全事故,靠罚款来管理,大量的人员流失等等。
在这样的企业中实施精益,即使有若干个成功的改善项目,从长久来看,精益必定是失败的。
2、精益只是管理层的事情
很多企业实施精益往往是从培训开始的。一家民营企业的老总对我说,李老师,在参观完别人的企业时觉得我的工厂简直是一团糟,请你好好培训一下如何做好5S,让我的工厂起码看起来像个样子。
老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。我提出应该让工人也参加,至少让一线的班组长参加时,经理们的反应是只要经理们懂了就够了。类似的情况是普遍的:认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。
其实持久地精益改善成功需要从董事长到扫地的阿姨等全体员工的参与。成功企业的经验是企业高层身体力行实践精益原则,在行为上作表率的同时,鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人,争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。因此全员参与是持续成功的法宝。
3、没有授权
一家几千名员工的装配型企业的制造总监曾向我抱怨说,老板每次开会都会提到要持续改善,他再把相关的要求向他的下级经理们传达,可是大家都没有什么行动。其最根本的原因在于授权不够。他举例说,即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清洁用的扫帚,也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批,送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购,至少需要3周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善,等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后大家都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不给自己找麻烦了。
营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属,同时给他们以鼓励,因为改善不总是马上见效,甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权,不担当起相应的责任,无疑就不会有员工的积极参与。
4、精益生产就是在生产线实施改善
曾有位老总邀请我到他们公司参观,看看能否帮他把装配线从直线改成U型,因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。在参观完后,我的建议是:需要同时改善仓库管理,来料质量,生产计划等才能成功的运转U型生产线。
听我说完后,他惊讶万分。他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门,各个功能模块的互相配合,同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门,如质量物流等部门的参与,其他支持部门如采购,人事行政,财务等支持性部门也需要深度的参与。
5、精益是一次性成功的事情
很多企业在实施精益时会定一个量化的目标,比如生产效率的提升或质量的改进,要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后,大家都大大地舒口气,认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现,之前取得成果在漫漫消失。
原因很简单,精益不是一次性就能取得成功地,精益是没有最终目地的长征,没有最好,只有更好。
6、精益就是若干工具的应用
拉动,安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面,但是如果企业只是醉心于这些方法的应用虽然能取得一定的成果,但是若要让企业的管理更上层楼,那就需要建立符合企业特点的生产系统,让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。那些从优秀到卓越的企业无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身企业和行业特点的管理系统。伟大的企业如福特和丰田,他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。
管理学大师德鲁克说:管理得好的工厂总是单调乏味的,没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱,顺利实现这一境界。
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