一、我厂对6S现场管理方式的理解
　　我飞机维修厂实行“6S”现场管理以来，深切的感受到“6S”体系做为一种经验，决不能仅仅视之为一种系统知识去理解，去学习。公司层面也好，维修厂层面也好，面临的问题都是经营。而经营活动是变化的。应对这种变化，提高产能和效率，才是我们面临的挑战或者称之为管理。而经营活动的复杂多变，要求企业能够抓住重点，挖掘隐患，锻炼现场应变能力。这种富于应变能力的现场管理机制的建立，正是我厂长期以来不懈追求的目标。同时，我厂希望能够利用6S现场管理方法构建和谐机务文化，为维修厂员工的管理制度提供了必要的补充。
　　二、6S管理与飞机维修厂其他管理活动的关系
　　维修厂从上至下都严格执行ISO9000的相关文件。然而，在一线部门，由于工作压力，工作环境等人为因素影响，导致文件执行缺乏保障。同时，由于工作现场混乱的情况时常出现，往往会导致工具遗忘、工作遗漏、注意力不集中、效率不高等现象的发生。这给飞行安全造成了极大的隐患。6S管理是现场管理的基础，也是ISO9000有效推行的保证。更是我厂未来实行全面生产管理和全面质量管理的基础。
　　单就ISO9000的质量管理系统而言，其作用于飞机维修方面的效果具有隐蔽性和长期性的特点。短时间无法取得显著效果。而6S管理能使我厂员工的工作环境、效率和精神面貌在短时间内焕然一新。有助于广大员工增强对企业的信心。
　　三、过程量与目标量分析
　　清理、整顿、清扫、安全，是6S中关于现场状况改进提升的四项基本行动。“清理”是改进工作现场的源头或开始。“整顿”是衔接在清理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整理整顿，包括重新规划与安排，是十分自然的。“清扫”在整顿之后进行，这三项工作是关联的，有次序的。对于“安全”，我们过去常讲究“安全意识”。其实，仅仅停留在“意识”层面是远远不够的。保障安全需要有系统地行动，并不断维护，不断的防止人为差错的产生，从“人、机、料、法、环”各个环节防止细小的疏忽而酿成的大错。因此，安全要成为一个行动要素，渗透于“规范”、“素养”当中。
　　“规范”是上述基本行动之外的管理活动。从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来，形成规范与制度。所以，6S中的“规范”就是要将运动转化为常规行动，需要将好的方法、要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。
　　“素养”，是6S中最独特的一项要素。前5项要素，都是“行动要素”，其中一到四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第6项，进一步上升到人的意识层面。对于人，制度是外在的、强制性的。更彻底的保障，是将外在的要求转化为员工主动的，发自内心的行动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作和生活品质。
　　从以上分析我们可以看出，6S管理中，“清理、整顿、清扫、安全、规范”是过程量，其中“规范”是对前四项的总结升华。而真正的目标量应该是“素养”。而素养从何而来？6S管理体系本身其实已经告诉了我们答案。诸如工作的次序的有条不紊，头饰、着装的整洁，维修器材保养、摆放、分类，车间环境卫生的清扫、维护，公共设备的爱护，言谈举止的优雅……这样一些看似琐碎、表面的东西，实际上体现了人的素养，当绝大多数机务工作者都拥有了这种“素养”，那么她也就升华成为了我们飞机维修厂的文化素养了。这种文化，是我们的日常工作的升华，因此她也影响着人们的工作和生活质量，包括工作的效率、维修的质量乃至愉悦的心情与健康体魄。
　　四、“6S”管理理论文化层面的意义
　　归根结底，6S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。其实，这中氛围是一种价值观的体现。更是对规章制度的一种补充。从文化的层面来讲，这也就是我们通常说谈的企业文化。
　　飞机维修是一种高投入、高风险、知识高度密集的特殊工种。因此，他对文化的要求也更加严格。由6S管理系统锤炼出的企业文化能够促使工作者自觉或不自觉地按章办事。同时，今后维修厂推行ISO9000、全面生产管理和全面质量管理等系统，会更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
　　6S的精要之处，在于它总结出了工作现场（包括维修工具、设备、环境、场所等）管理的要点，并融会了工作与生活的哲学。这对构建机务安全文化有着特殊的意义。而飞机维修厂员工一旦形成安全文化，我们的广大员工就会相互监督，杜绝违章操作思想。真正从源头上杜绝认为差错的发生。
　　五、6S现场管理的在我厂现场管理中发挥的作用
　　通过6S管理体系的学习，我厂将劳动和活动进行了严格的区分，劳动是能够推进飞机维修工序，提高飞机附加值的工作。而在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，这样的动作，是一种单纯的活动，不可以说是劳动。这是一种观念的转变。比如，，我们以前的工具房脏、乱，工具摆放不清晰明朗，这就给员工工作带来了极大的不变，同时，由于工具存在破损老化的现象，导致员工经常要从工作现场回来更换工具。这些都不是劳动，仅仅是活动。而这些活动，严重造成了资源浪费。我厂领导充分意识到了提高员工劳动效率的问题，去年年底已经开始着手从工具摆放、环境治理等方面对工具房进行整顿。通过这个案例，我们不难发现，过去传统意义上的劳动已经发生了质的变化，我厂现在倡导的是努力提高员工劳动密度。所谓劳动密度是劳动与活动的百分比。我们过去提到工时减少，就意味着劳动强度增加。其实不然。通过6S现场管理方法的学习，我们了解到，如果单纯的只减少工时，确实是增加员工工作量。但是，如果进行合理调配，将员工的活动尽可能转化为劳动，即提高劳动密度。这样，尽管减少了工时，但员工的工作强度并未增加。事实上，工时是与飞机利用率相对应的，公司如果想提高产能，减少工时是很有必要的。这也是我厂目前在探索和研究的问题之一。
　　6S管理活动的最大特点，来自于应用单位的现场应变能力和挖掘隐患能力。针对这种特点，我厂日常管理中，要求每个飞机短停和任何较大工作，都必须有4级副以上领导在场。有领导现场决策。这样，充分保证现场突发事件的应变能力，同时，对员工的工作有人能够指导纠正。同时，也可以起到避免资源浪费的作用。
　　对于浪费现象，长久以来被人们深恶痛绝。如果在一个三分钟的工作流程中，每次都产生一分钟的待工，那么不论是监督者还是工作者本人或是上级管理者，都会很清楚这是严重的浪费。（也许过去没有提升到浪费的标准去看待这些问题，但是现在会这样看了。）但是，现场管理中，我们通过学习和研究，发现很多比较隐蔽的浪费现象。如前所述的劳动者总是奔波于飞机维修现场和工具房之间，造成劳动密度过低。这种浪费不易被广大领导察觉。还有，假设航材部门航材入库手续没有办理好，导致航后排故无法进行。这种都是直接影响工作效率的。都是一种极为严重的浪费。基于此，我厂从年初开始，对下属航线车间、定检车间、生产管理室和航材管理室等相关部门多次进行了6S现场管理知识宣讲。同时不定期进行工作检查。同时，出台了严格的规章管理制度，对分工进行了严格的划分，落实了责任。
　　通过6S现场管理系统的构建，我厂的管理水平上了一个新的台阶，我们的思想观念也在不断进化。但是，工作中仍有很多不如意和有待挖掘的隐患。我们全厂上下，会戒骄戒躁，努力饯行6S体系。不断学习，不段深化改革。
　　六、结论。
　　当前我飞机维修厂存在工作效率、劳动密度低、维修技术力量薄弱、管理水平落后等问题。这一方面是现有制度不完善造成的，另一方面也说明我们的企业文化不到位。制度约束总是存在漏洞的，而仅仅依靠道德约束，又缺乏约束力。通过6S现场管理方法的学习和推行，我们深刻意识到，这不仅仅是一次制度的改革，更是一次思想意识的深刻变革。我们很多传统的观念和看待问题的方式，已经不能适应现代工业发展的需要。我们要以6S管理为契机，从基础环节做起，改善飞机维修效率，提高工作和生活的品质。构建具有符合飞机维修厂特色的企业文化和适应现代管理的方法和眼界。