6.标准要求不高，6S现场管理实施不够彻底
　　有些企业在开始强调和实施6S现场管理时，造些声势，搞些运动，能在短期内迅速改变生产现场的面貌。然而，其缺点是来得快、去得也快，在推行几个月后，标准要求已基本实现，但没有及时对标准进行不断完善，从而使员工认为6S现场管理不过如此，因而停滞不前，时间一长，6S现场管理就会变成检查和考核了，偏离了6S现场管理的本来意义。
　　某企业试推广6S现场管理有半年有余。在这半年多的日子里，经过整理、整顿、清洁的三步洗礼后，从整体看企业有了很大的进步，全企业的人啧啧称赞。从第一天推广6S现场管理开始，员工们都以高度的热情认真工作。当然，推行过程中也有许多不完善的地方有待改进。但目前的问题在于，正当所有成员制定计划准备进入下一阶段工作时，企业领导突然宣布:6S现场管理推广了半年，已经结束，所有成员回归自已原来的部门。这个消息足以让所有人失去工作热情，这是造成军心动摇的直接原因。虽然企业领导对6S现场管理的成绩很认可，但实际上6S现场管理失败了。因为从一开始到目前没有一个S成功，高层管理者不重视，中层管理者不热情，员工不知道6S现场管理的核心理念，甚至所有员工不承认6S现场管理的存在。但是最大的错误是所有人只是把6S现场管理的到来当做一场大扫除。
　　6S现场管理的执行是一个系统化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、跟进，以及责任的具体落实，因而是一个长期的、持续改进的基础工作。开展6S现场管理，必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久。6S现场管理的标准应该是动态的，要随着现场管理水平的提高在不同的阶段有不同的标准，使员工对6S现场管理始终充满新鲜感。
　　7.评价制度不公正，无法激励员工士气
　　评价制度不公正主要体现在两个方面:①主要惩罚的是达不到要求的员工，而对于做得好的员工奖励不够。这样打击了所有员工的积极性，做得好的员工没有得到肯定，也就失去了继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保。②6S现场管理检查时虽然有标准，但人为因素很多。例如，检查人员把个人的恩怨放在工作中，检查结果不能公平、公正、公开，使员工失去信心和改善的动力。
　　为了提升现场管理水平，某公司决定从6S现场管理开始改进。公司成立了6S现场管理推行委员会，制定推行计划及措施，进行整理、整顿等各种活动。然而，2个月过去了，现场并未达到“干净整齐，一目了然”的效果。6S现场管理推行委员会认真查找原因，发现问题主要出现在评价阶段。有的员工对6S现场管理认识不彻底，检查人员在检查的时候，有的员工会说“高抬贵手嘛，给点面子啊”，而检查人员也没有做到公平、公正，打人情分。这样一来，6S现场管理失去了公平竞争的意义。因为部分做得很好的员工会觉得自己付出的辛苦白费了，也就丧失了工作积极性。
　　通过认真总结，6S现场管理推行委员会认识到评价制度的公平对6S现场管理的实施是极其重要的。公司重新严格选拔检查人员，确保公平原则。6个月后，员工们从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，6S现场管理取得了巨大的成功。
　　因此，评价制度应当以奖为主，以罚为辅。在选定检查人员时，要有严格的选拔条件，检查组一般由两人以上组成，检查后结果要及时反馈给被查部门，并进行确认。只有建立公平、合理的评价制度，员工才不会抱怨，才不至于削弱士气。
　　8.管理人员自身意识不到位，不能明确每鱼益职责
　　在6S现场管理执行不力的企业里，会发现如下现象:生产主管对6S现场管理不理解或不支持，管理时倾向于个人化、随意化和情绪化，往往想到哪里就要求下属做到哪里，缺乏系统的思考，管理不成体系和章法，更不必说管理的稳定、可靠了，生产主管自己首先是制度破坏者的典范。
　　在推行6S现场管理的过程中，生产主管的作用是至关重要的，起着发动、开展、执行和监督的作用。生产主管必须以身作则，带头执行，加强管理力度，积极检查推行的情况，并采用恰当的措施对6S现场管理中存在的问题加以整改，才能使6S现场管理推行顺利，部门的管理更科学，整个企业的基础管理工作更扎实、稳固。
　　有鉴于此，生产主管应反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式等方面是否存在问题，克服各种可能的障碍，这才是解决问题的根本途径。
　　总之，推行6S现场管理只有解决了上述的种种阻力，才能起到对管理革新的作用。6S现场管理不是一个人或一个部门的事，而是企业每位员工都要参加的整体活动。6S现场管理是一个循序渐进的过程，它要求不断创新，让6S现场管理在现在、将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。6S现场管理也是一种态度，企业只有把它融入日常管理中，并使其形成一种企业文化，才能提高企业的竞争力。