1955年，日本开始宣传和推行“安全始于整理，终于整理整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要又逐步提出了3S，即：清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
　　5S管理对于北京基地的任何一名员工来说都不陌生，基地倡导推行5S管理已两年有余，但在为期两年的时间里，无论是厂区设施、还是车间生产线，各方面改善成果均屈指可数，推行了两年后的今天，回顾并总结是什么原因导致基地5S管理“口号响、历时长、没效果”的局面？归根结底是推行人员对5S管理缺乏深度认知所致。
　　通过赴新益为咨询5S培训的两天里，我对5S管理有了更深层的理解，使我初步：
　　1.树立了正确的现场持续改善意识；
　　2.认识并理解5S的真正含义与作用；
　　3.领悟5S与工厂KPI之间的关系；
　　4.掌握5S活动推进的步骤与技巧；
　　5.掌握目视管理的含义与方法；
　　6.现场改善方法的固化与标准化；
　　7.有效激励技巧与方法的运用；
　　8.制定切实可行的行动计划书。
　　年初基地各部门均制定了《5S推行方案》，并按照方案所指逐一执行落实，但各方案不同程度的存在不足，缺乏关联性和系统性。受训后，我对车间5S改善方面进行了对比总结，自基地推行5S活动以来，生产现场便片面的在做贴标类工作，这项工作不仅没有以整理环节作为基础，而且无法和清扫环节衔接，标识只是整顿过程的组成部分或是目视化的组成部分，是5S活动的冰山一角，现场标识规格/颜色五花八门，未达到5S标准的一致性，就连部门内部都未达到统一，以致形成闭门造车出门不合辙的现象产生。
　　对于只生产单一品型的XX产线，每日所需设备、原材料、工具等物变动次数很少，甚至是固定的，所以现场改善不称是一劳永逸，亦是效果显著、长远的。北京基地现制度健全、体系完善、流程严简，整体运作稳定、高效。推行5S管理不会带来太多有形利润，但5S管理会改变人员工作、做事的习惯，改变思考问题、解决问题的思维方式。我认为：这种人员素养提升的无形利润是保证优质产品有形利润的间接获取和保障；当前，系统地、规范地、快速地使5S管理正确推行是车间管理甚至是厂区设施管理中的一项重点工作。