2008年某公司5S管理工作取得了良好进展，公司的缸体车间和装配车间成为集团公司对外宣传，展示企业形象的一个窗口。国家领导人及外来用户来公司参观时，对公司面貌都给予高度的赞许和评价，这也映射出某公司持续的5S管理推进工作所取得的成果。
　　回顾去年的5S管理工作，我们有一些体会，在此与大家进行交流。同时，我们也将虚心学习其它单位的先进经验，在新的一年里，使我们的5S管理工作更上一层楼。
　　某公司的5S管理工作是从2005年开始起步，经历3年的艰苦努力，公司现场生产环境发生了很大变化。我们总的体会是，5S管理工作不可能一蹴而就，它需要领导重视，各车间部门及班组扎实持续地稳步推进。2008年我们具体做法是巩固原有成绩、坚持制度落实和保证执行力、建立持续发展长效机制，使5S管理从本质上提高人、机安全度、员工在良好的生产环境里愉快高效率地工作，确保企业的可持续发展。
　　领导重视是推进5S管理标准化工作的前提
　　在2008年，尽管我们已经成为集团公司第二批单位5S达标验收总分排名第一，但公司领导清醒地认识到某公司现实的5S管理水平已无法满足集团公司提出更上一层楼的要求。公司多次在公司干部会上指出：5S管理搞不好，企业就没有希望就难以健康。5S管理工作是集团公司的要求，更是我公司自身发展的需要，这是我们搞好5S管理工作的内在动力。
　　公司领导对5S管理工作非常重视，经常在安委会、生产会等会议上提出5S管理各项工作的标准、要求及推进方案，讨论5S管理中各种问题产生的原因，积极研究解决问题的方法及对策。同时，公司领导还经常深入生产现场巡查各单位的5S管理状况，对发现的问题当即在现场就协调解决，及时消除5S管理中的薄弱环节。
　　为了有条不紊地开展工作，公司领导坚持抓各项5S管理的制度落实，抓各项方案、计划实施的监控。及时在公司生产会上通报责任单位实施的进度和效果。领导的亲力亲为，使公司5S基础的基础管理工作得到加强，制度约束力得到增强。5S活动的发展某公司从最初的整理，已经走向精细化管理。各车间的道路干净、整洁，洁具摆放有序，物品定点摆放，定置区域明晰，标识准确，许多员工按照5S的标准要求强化自己的职业素养的培养。
　　做好思想工作及标准化制定，加大硬件设施的投入，使5S工作有准有手段
　　5S管理工作在进行了一段时间以来，有的车间员工思想上有些厌战情绪。怎样保持5S管理的成果，提高员工搞好工作的积极性，使员工将日常平凡简单的工作做好变为不简单。公司领导就从抓有效促使5S管理方案、计划的顺利实施着手，公司将5S管理的各项职能根据各职能部门的职责分工细化分解。如装配车间就建立了《总装配线生产管理优化提升标准》。公司将各部门的管理职责和具体标准有机溶入到管理制度和体系程序文件中，通过一系列具体措施联动各个单位积极主动地开展好推进实施工作。
　　2008年某公司建立信息沟通、联合检查、定期工作例会，解决了调动各方力量齐抓共管的问题，建立与各部门能够及时沟通的渠道。纵向要求各车间现场综合管理员、班组长依据车间5S管理要求进行随机检查，安全环保部进行随机现场、记录的检查，各单位的5S工作基本进入良性循环状态，但是动态的管理还是会出现偶发问题，为此，公司就启动考核机制进行考核，以此严肃制度的权威。横向6个主管部门相继出台5S管理管辖范围的标准或规定，人事部在9月举办了1期以仓库保管、搬运为对象的53人的5S知识培训，经过考试合格率100%。装备部根据新问题出台的“设备管理提升标准”，满足了5S活动对设备的管理规范要求，为现场检查提供了依据。党委工作部开展的职业化活动，为5S活动的持续发展储备了能量，从一个侧面稳固了5S活动的优异。生产部投入12万元制作、改造的195个工位器具，为作业现场增加了亮点。综合部投入16万元对6300平方米的墙面进行粉刷，改善了总体的作业环境，投入2万元对曲轴车间的道路进行了改造，改变曲轴车间道路的不平坦现象。安全环保部投入约2000元进行现场标识的更新和补充。每季度，主管部门对各自管辖项目进行分单位和总体进行评价，以此来跟踪各分项和总体5S活动的进展情况，并在每周的生产例会上定期进行通报，主管领导根据通报进行讲评和指示，安全环保部负责指示的跟踪，5S的成绩纳入安全生产挂牌和安全评先，形成有计划、有布置、有检查、有总结、有评比的工作链。公司领导对5S的支持和关注，是每一个5S工作管理者坚持的动力。
　　由于制定了岗位5S管理工作标准，员工工作起来顺手有效，各职能部门按标准完成了岗位5S管理标准要求，进行严格检查，工作起来有条不紊，既使烦琐的工作也不令人感到生厌了。
　　从管理的细节抓起，开展各种活动推动5S管理工作的落实
　　5S工作自2005年开展以来，某公司从最初的规章制定到整个活动标准的不断修订，逐步进入了日常管理模式，为了从管理细节抓起，公司5S工作在抓日常管理、抓细节管理的基础上经常开展针对性的专题活动。如2008年7月公司开展以“立足本岗位整理、规范岗位物品”为主的强化月活动。
　　公司安全环保部在6月底制定了“某公司5S强化月活动工作计划和措施”，并由主管副总签发后于7月初在网上发布实施。各车间以班组为基础开展以各班组制定的摆放要求进行工具箱（柜）及工作台面的整理、规范。安全环保部每周进行计划实施进度督查，周三小组会针对现场检查情况，进行“某公司5S强化月活动工作计划和措施”的落实和问题纠偏。安全环保部组织各车间、部主管5S人员进行以指导性质的现场检查，现场指导活动的开展，提出了标识符合和在用手套两大类管理现存在的问题和管理办法。此后，各小组着手完成摆放要求，并按要求做好自查，当月末，公司在各部门自查的基础上，对照部门提交的班组摆放标准和现场标识进行了抽检，均符合标准。
　　8月份，某公司尝试改变5S的检查模式，启用检查表打分的形式，一周后反应效果不好，存在很多弊端，因此，现改为现场检查和考核相结合的管理，8月的重点指导强化月的工作巩固和完善公司5S管理的基础性工作。
　　这些基础工作包括有：
　　一、明确各部门监督、检查及考评工作的时间频次，要求做好相应的记录，严格执行“5S管理考核细则”的规定。
　　二、坚持分类管理，重点监管公司因部门生产管理的性质、特殊性不同，领导和人员管理素质不同，公司根据以往检查出现的问题，按问题的大小和易出现问题的程度分类管理，如采购部现场易乱，重点进行现场的监管，机加车间破布管理乱，重点进行破布的规范管理等。有了有效的差异管理和有效的管理模式，5S的基础工作有针对性的进行，为5S工作的持续发展提供了有效平台。
　　三、坚持每周组织各单位5S工作人员召开一次现场例会，利用实地检查说明各单位在5S管理中存在的问题，对较为突出的问题用“定点摄影”的方法将其记录在案，并在生产会上通报，下发整改单通知责任单位限期整改，将整改前后的效果拍摄下来在生产会播放接受点评，用鲜明的对比教育各单位中层领导增强搞好5S管理的意识和决心。
　　四、将5S管理工作与各单位领导政绩挂钩，且与公司安全生产竞赛挂牌并轨考核，认真按照集团要求做到季评比月考核，充分体现奖优罚劣的原则，使公司的5S管理朝着健康、标准的良性轨道上发展，确保公司的5S管理水平得到稳步提升。
　　公司从2008年三季度开始，要求每个季度，车间部门针对自己5S管理的一两个薄弱环节制定措施，上报安全环保部，安全环保部按其制定的项目、时间节点进行验证。这样，合众之力，用一个季度的时间，扎扎实实解决一两个实际问题，收到很好的效果。
　　抓装配车间示范区作用全面推进公司5S管理工作促进整体持续提升
　　在做好公司5S管理工作中，某公司依据集团公司81号文件精神，将“总装配线生产管理优化提升”列为近年5S管理提升的重点。为确保此项工作的顺利开展，安全环保部在公司局域网上发布了《某公司生产管理优化提升推进方案》及《总装配线生产管理优化提升标准》的通知，在大力加强总装优化提升的基础上，使其发挥示范作用。装配车间还制定员工班前、班中和班后要做好的各项5S规定工作，做不好不下班。公司党委工作部开展了职业化工作，制定了员工职业化规范行为标准，强化员工的职业化素养。公司要求各车间（部）积极行动起来，以总装线的提升标准严格进行初始评估打分和自查整改工作，达到通过装配车间的整体优化提升带动公司全局5S管理工作全面持续改进、提升、完善的目标。
　　在完成总装线生产管理优化提升并在集团公司评比中取得优异成绩之后，公司领导决定以总装线优化提升的先进经验来全面辐射带动其余四个车间的生产管理优化提升工作。各车间积极行动分别制定出各自的推进方案并明确时间节点，在生产任务繁忙的情况下如期完成了各阶段的推进工作，最终经过近三个月的努力，缸体、曲轴、连杆、试验四个生产车间顺利通过了集团公司安全环保部优化提升验收，使公司5S管理优化提升又向前迈进一大步。
　　通过两年来持续不断的努力，公司的5S管理工作由最初的盲目无序到现在逐步走上健康发展的良性轨道。2008年，公司从规范仓储物流管理和提升员工素养两个方面着手，使5S管理开始向又好又细致方向发展。
　　在2009年中，为更好地将5S各项管理工作有序开展下去，公司决定将5S管理的重心转向了职能部门管理职能的分解落实和自主管理水平的提高上。今年1月15日召开的公司2009年安全环境消防工作会上，安全环保部将公司相关职能部门的5S管理职责、责任区域划分标准以及各管理项目的检查及考核标准、评价方法等内容分别打印成文本发放到各部门领导的手中，要求相关职能部门要切实履行好自身管理职责，加强部门的自主管理和专职管理人员现场检查及考评的力度，积极配合集团公司对应职能部门归口管理的各项要求，从而有效带动公司5S综合管理水平的进一步提升。2009年5S工作将坚持以抓细节、抓细微问题为主，带动整体的5S工作的稳固、长效。