班组建设工作是一个企业的重点工作，很多拥有资深的班组建设推行经验的专家、学者对企业的班组管理工作做出了自己的看法。虽然他们说的不一定是对的，但也有许多的可取处。以下就为一个资深的班组管理建设专家发表的见解：

 

　　一个概念、一项任务、一个组织的诞生都有他的背景，班组建设是一个老生常谈的话题。但为何又引起那么多的人和组织的关注？大家从不同角度研究它诠释它，试图说明自己是摸到大象的人。笔者也权当模拟一下摸象人，谈谈自己对班组建设的认识和感受。
　　班组显然是一个团队，是一个有多人组成的组织。组织的存在，必然会有自己的使命和任务，以及围绕使命和任务分工协作、资源整合运用、制度流程标准、激励考核、教育培训、学习变革等。这里面有几个要素，一是组织是有人构成的，对人的研究，人的素质、态度、技能、兴趣爱好、价值观念等，二是组织的任务和使命，这里面牵扯到愿景目标、战略规划、工作计划、任务和目标，三是组织运作的资源分析，无论是内部资源还是外部资源，有形资源和无形资源。四是组织运作的制度、流程、标准和平台（信息化的网络），五是激励制度，六是学习、教育和培训。从以上的分析可以看出，所谓的班组建设和企业管理性质和原理如出一辙，只是形体大小不同而已。那么我们对以上多种要素的分析综合来讲，我们期待的班组建设的目的是什么呢？换句话来讲，我们做一件事情的价值何在？这就像说大到一个国家、组织、企业，小到一个人存在的价值何在？好像班组建设的深层次的思考是哲学的范畴，艺术的范畴，唯美唯善唯真，天道使然。我所理解的班组建设达到的目标有三，分别是高绩效、高自治、高和谐。为何有这样的终极考虑，分析如下，首先高绩效，有些功利性质，就像大家常说人活着不是单纯的追求金钱，企业的存在也不是单纯的为了追求利润，但创造财富的多少仍成为大家主流的价值判断，财富的衡量货币化也是大家的共识。就像我们说一件衣服的品牌、质量好坏还是由它的销售价格决定。所以班组建设我也世俗的把创造财富放在的一位，毕竟物质决定意识，满足各利益相关者的利益才能撬动班组建设各方的积极性。第二位的是高自治，自治也很容易理解，就是自我管理、自我改善、自我变革、自我适应、自我提高。他强调班组建设的主题是人，是班组中所有成员。从一个成员到班组都是一个不断改进完善的自愈自适应系统，才能未变知变，以变应变，快速应变，以不变应万变。现实生活中我们强调高自治，就是要还权于班组，把员工从工作的工具化到人性化，强调人的智慧和创造性，由原来的顺从、服从上级组织的要求转化为对自身的准确认知，积极向组织作出承诺转变，并在承诺中思考、开拓、务实，凝聚班组成员的智慧和价值。三是高和谐。我认为这是班组建设的终极精神目标。和谐的核心理念是人岗相宜。只有人岗相宜，才能实现人与职业的和谐。由于所从事的职业和人的和谐，就会形成一群志同道合的同事，实现了人与人的和谐。人际关系的和谐才会在组织中形成平等开放、合作共赢的局面。三者之间高绩效是物质目标，高和谐是精神目标，高度自治是方法和实践。三者之间辩证统一，三点成面。如果我们认同以上目标，那么如何实现呢？我认为实现一件事情有人有物有制度，关键是要有一套运作的机制做保障，让它成为一个完整的有机体。我思考班组建设的机制主要包括一下四个方面：参与机制、激励机制、学习机制、创新机制。这四项机制的含义和内在关系如下。
　　首先探讨参与机制。参与的重要性不言而喻。任何工作的开展如果脱离了员工的真正意愿的参与，必将一事无成。如果参与只是一种形式，员工仅仅只是参与了手和脚，而没有参与大脑和智慧，那么，对员工来讲缺乏了工作的兴趣、缺乏了责任、缺乏了归属，缺乏了动机和做事的荣誉感和成就感。形象的讲没有参与，员工就成了观众，就是局外人。有人说参与是企业管理的软肋，一语道破了我们目前的管理困境。其实何止是班组，大到国家小到家庭，参与机制的建立无不显示它巨大的影响力。如何参与、怎样参与班组建设是我们首先不可绕过的第一个门槛。是谁的班组建设是一个大问题，不可不察。从经济学的角度来讲，生产资料的所有制形式决定着劳动者参与劳动的意愿，从这个方面讲，班组中的每一位成员如何在班组建设中拥有资源其实就是参与机制的探讨。笔者没有深入研究具体实现方式，但有几点是可以借鉴的。一是设立班务管理辅助机构，即化成若干个责任田，由班组中的每一位成员轮流或固定扮演其中的一个角色，承担一项责任。二是围绕班组工作目标和任务，进行分解成立若干项目小组，让班组成员根据自身能力爱好等承担一定的职责任务，形象地说也是拥有一项属于自己的责任田，增强责任感。这一点使我有感于我国对农业的改革。土地是国有的，但土地实行联产承包责任制以后，让广大农民拥有了属于自己的责任田，还是那块地，但产量明显翻番，农民的积极性得到了极大的提高。这一改革措施一路走来，相信能给我们带来很多看法和启迪。当然，参与的方式会有很多种需要我们去探讨，怎样能更好的调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智。我也坚信参与机制的建立是实现班组高度自治的必由之路。
　　其次我们需要探讨的是如何长期持久的保持班组建设中的每一位成员的积极性，始终保持有干事创业的激情，激励机制的建设顺应而出。从经济学的角度来讲，劳动者参与劳动的意愿是由生产资料的所有制形式决定的，那么参与的程度大小是由生产产品的分配制度决定的。换成班组建设就是对成员的有没有建立一套完善的激励制度。从正向给予员工更多的激励，激励不仅是物质方面还包括更多是精神层面的激励。但凡做出一定成就的班组在做经验介绍时无不谈及激励制度的运用以及取得的非凡成效。从积分到各种虚拟币，从绿叶计划、红花计划，到加水系统、加氧系统等等。据理伦介绍激励种类有18种大的类型，但实现方式千变万化，无穷无尽。我相信激励就是给予及时的赞扬和肯定，从人的天性来讲，被别人否定是一件很难接受的事情。所有发自内心的微笑和赞美，永远是一剂催人奋进的良药。古语“士为知己者死”就是一种被认同的最高的境界。所以班组建设必须结合自身专业特点特色形成一套激励机制，成为员工心中的永动机。
　　第三关于学习机制的建立。这里面需要探讨的是什么是工作、什么是学习。需要对他们的概念和本质加以分析。个人认为工作的本质就是围绕一定的任务，如何发现问题、解决问题、创造价值、体现成就的一项活动。所以说工作都带有压力和挑战，需要不停的在发现问题、解决问题中循环前进，但同时工作也是有烦恼和乐趣的，烦恼在于问题总是层出不穷，扑面而来不竭不断，快乐就在于问题得到了解决，创造了财富体现了价值。那么什么是学习，学习就是学加习的过程。这只是一个表面，其实学加习的过程也是发现问题解决问题的过程，在这个过程中提高了解决问题的能力，显现了价值。所以从这个意义上讲，工作和学习本质内容上是一样的。学习机制的建设是在参与机制与激励机制建立之后干什么的问题。如何建立学习机制呢？我们要沉下心来探讨两个问题。实现是先有目标再有措施还是先有措施再有目标？就像大家一直纠缠不清的话题，先有鸡再有蛋还是先有蛋后有鸡。其实工作开展的过程中，对目标的认同首先还是对机遇、问题的分析。而最终要达到的目标一定会成为凝聚团队成员的法宝。所以学习机制的建立其实就是班组单个成员和组织如何围绕公司发展的要求建立一套问题收集整理分析解决的机制。在这个机制建立的过程中，个人能力和团队能力如何提升是我们要思考的。其实这里面有一定程度的误区。大家往往把能力的提升认为是外在施加的培训的影响。所以一旦工作出现了问题大家往往认为是培训工作不到位造成。其实大家也明白能力的提升主要靠实践得来。在问题发现与解决的过程中，除了掌握一定的分析方法外，还有一些是我们需要掌握的，有方法、有理念、有知识、有工具。这些东西如何学呢？大家往往依赖与外部各种形式的培训，但成效差。主要缺乏三真，一是所学的东西不是学员真实的意愿，二是所学的东西可不可以用到真实的环境，三是所学的东西能不能解决真实的问题。所以培训的针对性和实效性是我们无法量化解决的问题。这里面有两个思考，一是互联网信息化的时代，我们如何自我学习，二是如果把培训当做一粒优良的种子，它生根发芽需要的土壤气候，其次如果把培训当做优质汽油，他要发挥作用必须要把汽车机器点着并踩上油门，如果把培训当做运转的齿轮，当他带动另一个号齿轮工作时，如果从动轮是运动的它就不会衰减太多。所以学习机制的的建立，必须正确看待培训。只有耕耘好自己的心田、发动起机器、运转好自己的齿轮，才能够迎接外部给予我们的的资源。学习机制的建立就是学加习的过程，是聚焦问题凝聚智慧解决问题的过程，是发现短板改善短板的过程，影响学习机制的建立需要在班组团队中树立解放思想求真务实的作风，消除沟通壁垒和隔阂，尊重理解和包容团队成员的不同看法和认识。最后一个机制是创新机制。首先要对创新观念有一个正确的理解。一个简单的定义就是关注并寻求改变的过程就是创新。员工在开展工作的过程中，政策环境任务都在发生变化，运营中的问题常出不穷，在问题收集赛选的过程中，当我们关注重要矛盾并试图用新思路新方法新技术新流程新的管理方式来进一步提高效率效益效果的时侯就是创新活动。活动的主题是人，所以创新机制的建立就是以人为本。如何培养挖掘人的潜能激发员工智慧。所以在创新机制建立的过程中，要从偏重关注创新提案和创新成果向创新的个人和组织的建立转变。创新不仅是企业的DNA，保持企业基业常青的要素，同时也是每一个人的内在素质要求。一个机体的机能保持活力就是不断适应变化、积极变革、推动变革、适应变化。创新机制就是在学习机制的基础上更近一步强调能力建设，强调个人和组织在解决问题方面形成的长效的方法体系、思想体系。
　　以上机制的建立其实是班组建设工作思路的归纳和整理。如何从宏观的角度更进一步分析班组建设围绕三个目标、四项机制，我们从具体工作开展的角度有两条主线需要兼顾。一条是能力建设主线，一条是文化建设主线。能力是指胜任完成工作任务目标具备的技能，硬实力，通常我们会分析成若干维度，比如分析力、认知力、执行力，决策力等等。我们都认为企业基业常青的能力在于组织拥有的核心竞争力。那么核心竞争力又是什么能力呢？笔者认为核心竞争力或者核心能力有三部分构成，一是学习力，二是创新力，三是执行力。学习力是适应变化的能力，创新力是正确的把握规律更好的适应变化的能力，执行力是更好更快的适应正确变化的能力。我想如果我们把两三个力能建设好，在任何新的项目任务问题面前，我们总会有好的思路方法措施取得好的成效。关于三力的建设，其实在机制的建设过程中就是在提高三力，有必要再对三力进一步分析一些可衡量的标准维度，在具体工作实践中总结提炼提高。其次是文化建设，软实力。是整个团队共同遵守的价值观念准则。其实班组文化建设就是企业文化建设的缩影，只是班组文化建设不需要求大求全，要具有一定的专业特色，结合职业特点有所侧重，或强调某一个方面或多个方面的建设。我所理解的班组文化建设包括六个维度，分别是参与文化、尊重文化、沟通文化、激励文化、创新文化、和谐文化。文化的建设不是一朝一夕一蹴而就，需要持续持久并通过一定的活动做承载。很多班组文化建设的典型案例无不通过多种形式的活动为载体，逐步潜移默化、润物细无声，最终形成大家共同的心智模式。我所强调的六个文化的建设分别从不同的层面说明现在组织文化的缺失。首先关于参与文化，就存在着员工愿不愿意参与，领导愿不愿意让员工参与，其内在的机理是队伍内思想够不够解放，能不能求真务实，氛围够不够开放民主，这是我们目前普遍存在的管理症结。其次尊重文化，团队成员之间能不能相互理解包容，上级对下属是不是能够做到平等，对下属除了工作上的严格要求之外，能不能关心员工的个人问题包括家庭问题。沟通文化更是一门学问，其实组织中很多问题和矛盾的产生都是缺乏有效地沟通造成的，我们历来强调统一思想比任何工作都重要，统一思想靠什么，靠有效的组织沟通。但现状是有些是我们不知道怎么沟通，有些是不愿意沟通，比如大家普遍会认为组织中缺乏民主公平的氛围。为什么？缺乏沟通。我所理解的沟通是个大沟通的概念，包括班务、政务、财务等等一系列的公开。任务指标政策通知等的下达前后也要求沟通。关于激励、创新文化的建设前面都已经做过阐述。尤其提到最后一个和谐文化的建设至关重要，我们强调和谐文化的核心理念是人岗相宜的和谐文化，通俗地讲就是把合适的人放到合适的岗位上去。和谐讲的是三层意思，人和岗位的和谐，人和环境的和谐。人内心的和谐。前面两个讲的是人与外部的和谐，最后一个是人内心的和谐内和谐。内和谐是主因，外和谐是次因。内外和谐才是完整的和谐。我认为班组建设和谐文化的核心一定是员工和所从事的职业的和谐。试想我们把一个员工放到了一个不适宜他工作的岗位上去，势必会造成他内心的痛苦，他一定会通过某种方式进行释放，这种释放带有破坏性、病毒性、流行性，影响到组织机体的健康发展。而且这个员工从事的岗位越重要，负面影响就会越大。从这个角度来讲，挑选一个好的班组长尤为重要。所谓兵熊熊一个将熊熊一窝就是这个道理。现在很多员工出现问题主要是内和谐出了问题，比如当前大家普遍关注的工作压力和职业发展问题。关于员工工作压力大家普遍反映都很大，而且甚至身体处于亚健康状态。如果我们把员工比作容器，那么员工承受压力有哪些维度来衡量呢？作为一个容器受压能力有三个因素构成，一是容器是有什么材质构成，钢的还是玻璃的、纸质的？二是容器的容积有多大，10升、20升还是50升？三是用来盛什么，盛水、沙子还是金属。从三个因素来看前面两个是内因，第三个是外因，如果不能改变外因一定要强化内因，这给我们提供了很多思路和方法，比如强化员工的拓展训练增强耐压能力，还有对外部压力的梳理，让工作更有条理，主次分明；通过流程再造、业务技术管理创新提高效率等。关于员工职业发展问题，我们也认为有三个因素构成，一个是员工个人的兴趣、爱好、价值观念，即喜欢做什么；二是员工个人的阅历、学历、能力，即能干什么、擅长干什么；三是组织能够提供的职业发展机会。机会总是平等的、稀缺的。关键还要看前两条，这也是属于内因的因素。所以和谐文化的建立核心一定是帮助团队中的每一位成员认识自己，提高对自己的认知能力和工作开展的适应能力，帮助他建设适宜自己职业发展的路线。由于和谐才会有合力，凝聚力和战斗力才会提高。
　　以上简单概述了班组建设上的一些认识，也是对企业的班组建设工作进行总结，简言之，两条主线、三个目标、四项机制是企业班组建设工作的主要内容，在班组中导入5S管理工作，能使企业的班组建设工作水平更上一步，进一步的走进精益生产。