某公司在推行TPM自主管理的案例如下：
　　某公司在推行TPM自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复PDCA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。
　　第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。
　　自主管理的方法：
　　开展OPL（全员培训）自主培训等的TPM培训。某公司自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的OPL活动。员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。
　　追求“0”缺陷目标。提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态，这也是TPM管理的一个重要实施效果。
　　提升点检效率。某公司将5S管理中的目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。
　　张贴问题票。某公司在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。
　　制作看板。某公司在推行TPM时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。
　　焦点改善方面
　　焦点课题活动是一个解决问题的过程，通过收集资料，找准问题的实质，然后去尝试解决问题。焦点课题活动重视课题制作的过程管理，课题的每个步骤都要纳入管理，建立定时汇报、定时诊断的管理机制，保证焦点课题按照计划要求完成各个阶段工作。
　　焦点课题活动的各个阶段，应该严格遵循PDCA循环，以事实为依据，用数据说话，进行科学的统计分析，取得可靠的证据。
　　提案活动方面
　　改善提案活动不同于传统的合理化建议活动。某公司改善提案申报以实施型提案为主体，改善提案强调自主实施。为此，某公司规定，跨部门类建议提案不能超过部门提案总量的10％，部门内部班组之间建议类提案由部门组织协调实施，跨部门的建议类提案由改善促进部协调实施。
　　正是由于提案活动是营造浓厚改善变革氛围的最好办法，某公司在推行TPM时特别重视对改善提案活动的管理，对提案办法、活动流程以及考评办法等都作了详细的要求。
　　开展提案活动的具体方法：
　　明确公司改善提案的术语。改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进、革新的工作及想法，包括集体完成的改善提案。
　　改善提案流程管理。某公司将提案活动与专业管理相结合，提案人在填写完《改善提案申请表》时说明改善前现状、存在问题和影响、改善后状况、获得效果等内容，由部门专工审核改善方案是否有可行性、先进性，确定是否采纳，实施完后再由部门专工对实施效果进行评价，部门推行干事对评分情况综合平衡，改善促进部复评并确定奖励金额。
　　明确考评办法。某公司在推行时，主动设立改善提案奖，奖励分综合奖励和单项提案奖励两类。公司TPM委员会负责复评特级至二级改善提案，公司TPM改善促进部组织专业人员复评其它级别改善提案。
　　广泛开展主题改善活动。员工人均提案数量和参与率是评价改善提案活动是否有效开展的重要指标。对问题的敏锐性是获得改善点的关键，部门管理人员要将日常工作中存在的问题和更高标准的要求传达给相关班组加以解决。
　　及时推广TPM管理知识和宣传优秀TPM管理改善提案。某公司在部门申报提案的同时，由部门提出具有推广价值的提案，改善促进部组织专业人员讨论确定后，每月发布一次本月推广提案，部门、班组制定推广计划实施，并在生产会议中汇报完成情况。同时还要把优秀提案在公司、部门、班组看板中张贴公示，便于其他人员学习、交流。
　　将提案活动与绩效挂钩。某公司将TPM活动的成绩与绩效管理挂钩，每一名员工都必须通过改善提案活动为自己的绩效加分。