1．化整为零，建机构。
　　我们现在评分是以部门为独立单位进行的，但检查时还是逐个拉/组进行检查，这样做的好处是：大家感觉到自己都在做工作，都在要结果，都在找问题，也都在做对策……总之一句话：“看上去很美！”，这和国内很多企业的突击战略差不多。我们的机构很庞大，这是谁都知道的，但我们的7S机构一样很弱小，这也是高层领导都明白的。我觉得，我们可以以部门为评分单位，但每个部门至少应该有一个人对7S推行委员会负责，这个人每天必须多花时间做自己部门的7S推行工作，遇到问题时及时反馈到7S推行委员会，这样，问题可以及时得到解决。
　　说句不好听的话，我们现在做7S有点像二战期间的游击战。成立若干个7S活动小组，周评分和月评分时以活动小组为单位，季度评分再以部门为单位。将大的机构化整为零，符合机构扁平化之要求，更能体现小组织的灵活性，发挥其主观能动性。
　　【量化方案】
　　1）根据团队优化理念，一个小组以4-6人为最佳，最多不要超过10人。但考虑我公司人员调动频繁，人员更替快，团队优化理念行不通，但可以将现有的自然拉/班/组进行编排，如：一个生产车间有6条拉，我们就将其分成6个7S活动小组，管理员另成立一个小组，从某些方面来讲，小组间的职能是平行的，但管理员所在的小组，7S的内容与其他6个活动小组职能不同。如此分成多个小组，从整体上来看，组织机构会显得更加庞大，但从细处着手，会使整个机构处于扁平状态。
　　2）7S活动小组直接对体系项目科负责，每个部门或大的科室选一名专职或兼职的7S执行员，部门级的执行员负责一个部门的7S推行和内审工作，7S推行委员会应该负责整体事务的规划和活动的开展，相当于外审的审核工作，而不是现在这样只是做些检查让其改善。
　　3）分成多个活动小组，缺点是工作面较大，优点是灵活性较强，更便于开展评比，以活动小组为单位进行评比，小组的团队能力更容易体现。现行的以部门为评分单位，无形中滋长了属员的大锅饭心态，更不便于将工作做彻底。
　　4）当然，完善的组织架构是相当重要的。至少不应该像现在我们做7S一样，只有四人出动去做检查，其他人都是相当被动地应付着。组建一个完善的7S委员会，一个组织中有多个树状结构，每个树状结构中又有多个独立的个人，形成一个纲领性的管理机构。基本单位个人对活动小组负责，活动小组对部门7S推行/执行人员负责，部门的专员再对7S管理委员会负责。这样有利于层层监督，也有利于执行力的合理延伸，做事也容易到位。
　　5）化整为零不是减轻7S管理委员会的责任和工作力度，而是变向地加强力度。个人的力量再强大，也是有限的，必须取得众人的支持与协助，好的思维和观念才可以得以延伸。但机构如果过大，就容易官僚化，做事做工作就容易形式化，建立这种趋向于扁平结构的机构，有利于工作的交流与沟通，也有利于每个层段的人快速得以成长。
　　2．先难后易，做标榜。
　　任何企业都会有好的部门和差的部门。我公司有些部门本来条件就比较优越，如写字楼、变压器车间，有的部门本来条件就差一点，如天祥换接器车间、锦湖的生产车间。条件好的部门做好7S不算难，我觉得，我们如果要做好7S，就应该先做那些难度高的部门或车间，像海尔的“西方亮了再亮东方”一样。
　　先难后易是很具挑战性的工作，这也是一个对组织人员考验的机会，同样地，一直7S表现都不是很好的组织都做好了，那些条件好些的部门或组织，就没任何争议了。
　　【量化方案】
　　1）在各分厂设立一个7S宣传专栏，将全厂每个活动小组的业绩，优点和不足罗列出来，经过评比表分析出一直最差的小组或科室，甚至部门。帕金森定律告诉我们：对于一组织，任由生灭是相当危险的。对于这种问题型的组织，我们也可以采用“吃休克鱼”法来将其施实“并购改制”法，当然，这是一个做秀的机会。我们先将这个组织的前期情况做尽可能多的记录，搜集尽可能多的资料/数据，然后在每个分厂的7S宣传栏里做详细报道。
　　2）优秀的产品是优秀的员工做出来的，优秀的员工是优秀的领导带出来的。我们应多与“休克鱼”领导沟通，对其进行培训。像医生给病人看病一样，我们必须花更多的时间，和“休克鱼”的各级管理人员一道先找出病症，然后对症下药，并经常到现场指导，协助解决各种问题。对内部人员做洗脑，洗脑无效的即时换血。
　　3）先做难的部门可能压力会大些，但这是工作的基本原则，也如同战争。这样做很容易出成绩，其他部门以后也不会有什么怨言。通过这种做法让所有人知道通过细致地做7S，会得到什么样的好处。我们将这个“难题”攻破后，让以后每个月评比落后的活动上组到这里参观。之后，我们用同样的方法改进每个月的落后小组，这样工作起来就会容易多了，成效也就显著得多了，而不像现在这样做得很多，很累，但效果却……
　　3．由浅入深，做升级（成功的关键点）。
　　我们做7S可以说有悠久的历史了，可很多地方还停留在起始阶段，甚至有些地方还不如从没有做过7S的企业，如注塑科、某些部门的车间规划和洗手间卫生……
　　与车间某些领导沟通了解，我公司做7S以来，已经有很大的进步，每月都在检查。但我接手至今，手头却找不到体系化的东西。我们公司起先可能也是一步一步地从整理、整顿、清扫上做起来的，记得时代光华一位讲5S推行的老师讲过：无论是做5S、6S还是7S，我们的核心其实就是3S（整理、整顿和清扫）。据我公司的现状来看，我们如其全面化地做评比，还不如一步一步做升级，像学生考试一样，一年级及格了升二年级，二年级合格了再升三年级，不合格的留级重读，直到7S全部合格发给7S合格小组的铭牌。
　　【量化方案】
　　1）韦尔奇倡导过一种工作理念：“反渐进，要一步到位”。如果一个企业发展到一定阶段，公司文化达到一定水准，做事经过努力能够一步到位了，那种情况下再做渐进是种莫大的损失，可我们公司现在还没有形成这种气候，在这种情况下，做一步到位，眼前只想要有一个结果（目标），可无论怎么样，就是达不到。有软件还得有支持的硬件才行。
　　2）我们先将7S的整理摆出来，在全公司公开发布7S升级制管理方案。7S在一年内不能毕业的，加薪和考核将受严惩影响。假如一个月做一项考核，考核及格一项发一块合格证，这种证可以用金属铭牌来做，挂在活动小组的显眼位置。只有一车间或部门内所有小组都通过了一个考核项，这个组织才能得到车间级或科室级的铭牌，同理，一个部门内所有科室都达标了，部门才能达标。如果因一次检查不合格，不但这个活动小组需要调销相应的铭牌，之上的车间、科室、部门（中心）将全部调销相应的铭牌。这样，相应的上级就会自觉地加强管理。
　　3）做项点升级先从整理做起，整顿合格了再做整顿，接下来再做清扫。在做这些的同时，其他未考核的项只做考察项。如：做整理时，整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约只是考察项。但当做到素养时，前面的四项和素养是执行项，只有安全和节约是考察项了。如果已经通过了整理、整顿、清扫和清洁、素养、安全的考核，并频发了相应的铭牌，但在检查过程中，整理出了问题，那么这个活动小组的所有人都必须重新培训，并做相应的处罚。
　　4）因为车间环境的不同，在制订相应的升级标准时，我们还必须对车间进行升级。例如环境最差的为九级车间，最高要求是三级车间，五级以下车间的最高要求就应该是一级车间。这需要公司在某些方面做相应的投资。
　　4．责任明确，做日清
　　7S检查完成了，我们界定区域责任是件很头痛的事。我们必须要有一套完整的区域责任规划图，一套完整的设备责任记录本。我公司现在做的一对一责任制，也应该在7S方面量化一下。
　　【量化方案】
　　1）将企业内的每件固定资产都做上标识，一块玻璃，一扇门，一个开关……我们公司有的部门设备上有标识，但有的却没有。有标识的多半也只有责任人，很少有检查人的。这样责任就不够明确。在每一个区域，我们还必须做相应的区域责任标识（可参考第5项第2点中的编码方案）。更换现有不够明确的标识。
　　2）我们还应该在7S管理委员会的体系文件中注明每个不同部门/科室的每个人应该做些什么工作，导入3E管理法EverydayEveryoneEverything量化理念，责任才能真正明确。也只有如此，日清才有规律可循。
　　3）7S管理会员会应该有一套完成的区域责任规划图，每个部门负责人也需要一份。就算以后任何人从事此工作，都可以通过这些体系文件来做，不会像我现在这样漫无头绪，不知如何是好！
　　5．全策全力，做日新。
　　实行团队作战。记得胜家集团收购部负责人的一句话：“我们收购一个企业，不是看它机构多庞大，现在占有多大市场，而是看它的团队……”，日本5S之所以成功，是因为有日本文化的熏陶，所有人注重团队合作，注重做细节，注重量化。公司要搞好7S，不是靠我们7S推行委员会就可以搞掂的，必须取得全公司所有人的配合和共同努力。为此，我们应该发动所有人，全策全力，关注每个人的力量。我们可以设立7S好点子建议箱与投诉箱，不要我们只监督员工和一线生产车间，他们同样也可以监督我们，也可监督高层管理员。做7S必须全员参与，否则，我们无论现在做得多累，多努力，都不会有预期的结果。我们应该开展各种活动，引起大家对7S的兴趣，对有贡献的员工或自愿7S义工，发给7S优秀员工胸牌。我们同样可以每月设定7S推行周、推行日，每年设立7S推行月。
　　【量化方案】
　　1)我们先组建一个“每天进步1%小组”，将其每天的成绩与失误公布，做到真正的日新。
　　2)在《天祥人》期刊上开辟7S专栏，报道企业一两个月里7S推行的进展和重要事项。我们也做一个7S检查站，每星期评比最差的小活动小组要罚站7S检查站。如果可以，每月召开一次7S管理委员会的月工作会议，总结一月来做出的成绩，工作的失误和下一个月的可行性计划分析。这样做的目的是调动组织中的每一个人，发挥他们的主观能动性。
　　3）把7S的工作做入ERP系统。我公司现在做的日结果，类似于OEC管理法，OEC管理做得比较成功的一个原因是将其做入了公司的ERP系统。据了解，我公司现在ERP系统还未正式交付使用。建议在将来整合现在OA系统时，能将每个人的7S也整合其中。但在未做入系统之前，我们可以印制一个和厂证一般大小的牌片，在上面注明7S的主要内容，标题为：“今天你做了没有？”。每个人一张，培养他们养成自检的习惯。
　　4）我们应该要求每个人每个月提至少两条建议，让每个人不只是去做，而要开动脑筋去想，思维活了，才会有动力，要想盘活资产，首先要盘活人嘛！企业的发展领导致关重要，但全员参与可以使其发展更趋于完善。对于好建议，我们可以给予奖励，像海尔公司做卫浴用的那种垃圾搜集箱，其实也可以用在我公司的模具加工台上。通过这种做法，一方面可以拓宽员工的思路，迫使他们去想想问题，以后遇到小的问题，他们会想法自己解决，少了依赖的思维；另一方面，也对我们现在的领导一个压力，没有思路就没能出路，虽然现在找工作不像前几年那么难，但好的氛围却是很难找到的。
　　5）新的思维总是会受到非议和排斥的。我们只有做到全员参与和全员思维，才可以更好地引入新的理念，也只有如此，推行一种新的体制，受的到抵制才会少些，才能真正体现出“日新”来。
　　6）对于思维确实很难改观的领导，我们必须导入鳗鱼理念，将其淘汰。可能以前他做出很多贡献，但过去不等于现在。
　　6．形成标准，做改善。
　　我加入天宝后检查了两次7S，最让我头痛的是工作区域标识问题。我们公司很多部门都没有标识，远的不说，就拿我们办公室来说，如果不是自己知道，如果不是别人告诉，谁知识人力资源中心在何方？十个组织有五种不同的标识。有的生产线拉上没有标识。没有一份
　　明确的部门7S责任规划书和平面图。
　　我们公司是国际性的大企业了，做7S是为了与国际制造业并轨，基本的识别标识都不能统一，何谈7S的整顿？
　　我公司做7S多年了，竟然没有一份完整的SOP。我觉得，无论将来谁来做7S管理，都要让他在正式工作前能通过SOP了解相应的工作内容，明确如何去做，并在以后做的过程中去逐步完善。
　　【量化方案】
　　1）公司要做得标准，首先是做好目视化管理，目视化管理的第一要点就是标准化。我们公司已经是国际化的集团企业了，标识也应该国际化。我们公司现用的标识至少有十种，我们应该把它做成一种统一的格式。色调与设计上应该突、新颖，中英文是必须的文字。目视标准化的做法很多，要求更多，在此就不细诉了。
　　2）SOP替代现行的作业指导书。我公司现行的作业指导书仅用于生产线上。其实，每个工作岗位都应该有相应的SOP。这次我接替张金艳的工作感觉很深。如果当初不是她给我一份SOP，我真不知道这些天那些事情怎么做下去。一份完善的SOP，要使一个从没有做过此类工作的人（当然这个人的水平也必须达到此标准），能够通过SOP把工作做好。
　　编码制国际13位代码。我公司现行是的长度不一的编码，严格来说，这一项不符合7S管理规定。商业13位代码只有1~0的10个数字，如果我们将1~0的10个数字加上A~Z的26个字母，我们会有更多的代码来规范运作程序，这样做更有利于标准化的运作。用编码可以替代现行多种文字表示法，更利于ERP系统的完善和OA系统的运作。
　　3）7S活动小组定期制订标准化改善方案，取代现行的检查表改善方案。我们现在做的这种方案，能检查出问题，也能解决些问题，但无法解决根本问题，即治标不治本。要将7S做彻底，我们一方面要引入标准化管理方案，另一方面，要引导活动小组自己在允许的范围内做相应的改善方案，此方案是为了杜绝今后发生某类现象，而非“救火”。