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　　1、概述
　　近年来，中国水电施工企业纷纷进入国际承包市场，但是大部分是在亚非拉等经济欠发达地区，当地的水电施工设备资源极少，主要施工设备需要进口。相对于国内工程，欠发达地区的国际工程的设备组织管理更加复杂和困难。
　　2、国际工程与国内工程设备组织管理的差异
　　国际、国内设备组织管理存在较大的差异，是国际工程设备组织管理复杂、困难的一个最主要的原因。
　　一是管理环节增多。国内设备组织管理主要包含计划、组织二个环节，而国际工程除了这二个环节之外，还有一个长长的供应链管理，包括集港、报关、装船、海运、清关、工程所在国的内陆运输等多个环节，管理环节的增多，造成组织管理工作量的增大。
　　二是关联单位增多。国内设备组织资管理的关联单位主要为供货厂商，而在国际工程中关联单位大大增多，如进出口海关、外贸公司、货运公司、商检机构等。
　　三是供应周期延长。在同是现货的前提下，自采购合同签订，国内工程设备物资的到货时间在10天以内，而国际工程的最短到货时间为3个月左右。若遇船期紧张、船舶滞港、通关困难等特殊原因，到货周期将大大延长，甚至失去控制。
　　四是施工技术方案确定晚。国际工程施工常常是边设计边施工，与国内先设计后施工存在巨大的差异，在此情况下，施工技术方案不能及早确定，所需的设备无法尽早确定。
　　上述差异仅仅是表象的，实际上，即使是相同的管理环节，国际工程设备组织管理的难度也远远大于国内工程。
　　4、设备组织管理
　　根据设备组织管理的重点和难点，要把握好以下几个方面：
　　一是管理前移：要尽量争取设备组织供应的主动，必须改变在国内设备“照单采购”的被动方式，将管理前移，根据设备的配备组织需要，研究合同、研究技术，主动与技术、生产等相关部门沟通，与施工现场及时沟通，提前进行方案论证和计划编制，并按时组织。
　　二是调研先行：要提高对设备需求计划的预见性，并提前进行市场调研，广泛收集信息，提前确定采购、组织方式。
　　三是因地制宜：无论是设备的配备组织，还是后续处理均须结合工程所在国的实际情况，因地制宜地制定设备配备组织计划，切忌死搬硬套、一成不变。
　　四是全程优化：在设备组织管理过程中，既要保证工程施工顺利进行，按期履约；又要尽量减少投入，提供项目的经济效益。要求必须对各个阶段、各个环节进行优化，如设备配置选型方案、组织运输方案等，每个方案均须认真研究、不断优化。
　　五是环环相扣：设备组织管理的各个环节均不是孤立的，而应是环环相扣的，这一点尤显重要。因一旦管理出现失误，不仅补救的难度大，而且时间长、代价高，一个环节出现问题有可能使整个组织管理陷入被动，甚至会造成重大的经济损失。
　　六是全球配置：工程所需的设备既不能局限于工程所在国，也不能局限于中国，应按照“利益最大化”的原则面向全球进行资源配置，在深入市场调研和科学分析论证的基础上，谨慎、合理地利用各种有效资源
　　3、设备组织管理的重点和难点
　　根据国际工程设备组织管理的特点，结合国际工程的实际情况分析，国际工程设备组织管理需主要解决以下四个方面的重点和难点：
　　3.1、优化配置
　　设备的优化配置，对整个工程施工的顺利进行和经济效益将产生直接影响。在设备配置中要重点考虑以下两个方面：
　　一是数量：在国内工程中，设备的优化配置方案基本上是“偏紧”的，这主要是从成本的角度进行考虑。因为在国内有一个强大的设备租赁市场和畅通的设备生产与销售网络作为支撑，即使在施工中出现设备短缺，补救起来也非常简单。而国际工程则大相径庭，因工程所在国的设备生产与销售网络和租赁市场不发育，设备按“偏紧”进行配置，有可能直接影响工程施工的顺利进行和合同的履约，甚至造成无法弥补的损失；如果配置“过松”，则有可能造成设备闲置，这将直接影响工程的经济效益，同时增加设备后续处理难度。
　　故在设备配置时，既不能“过紧”又不能“过松”。
　　二是选型：设备选型与工程施工、使用管理、退场处理等均密切相关，科学选型至关重要。在设备选型过程中，除常规的“性能优良、环保节能、通用性好、价格合理、配套适宜”的要求外，尚需重点考虑：
　　(1)设备档次（即我们通常所说的设备先进性），从施工角度考虑，当然是越先进越好，但是设备越先进、购置价格和使用成本就越高、退场时剩余价值就越大、处理难度就相对增大，相反虽然处理难度较小，但对施工的保障程度会降低；
　　(2)设备品牌，世界知名品牌设备有利于保障生产，但购置、使用成本较高（如卡特、小松），国产设备的质量也慢慢追上来了；
　　(3)机型简化，由于进口施工设备的配件组织周期长，配件供应是制约设备使用效率的一个重要因素，因此须重点考虑进口和国产设备机型简化，机型能统一的统一，不能统一机型的可以部分（包括发动机、底盘或变速器等）统一。
　　3.2、合理组织
　　影响工程所在国设备合理组织的主要因素：
　　一是设备资源较为匮乏、设备租赁市场不发育、二手设备新度系统太低，当地可以利用的资源较少，致使设备组织的组织方式较为单一，绝大部分需进口，不仅购置投入大、组织时间长，而且给后续处理带来相当大的压力。
　　二是工程款一般使用美元（或欧元）和当地币支付，在当地币支付比例较高时，为节约资金成本，设备采购应优先使用当地币、在当地采购，而当地少有的设备资源，不仅价格高、而且质量差，故当地有的资源往往也需进口。
　　故设备如何组织、从哪里组织，要从技术、经济、周期等方面进行综合考虑。
　　3.3、设备供应
　　保证设备的及时供应，是国际工程施工的重要生命线。影响设备的供应，主要有三个方面的因素：
　　一是计划：因国际工程的施工技术方案存在一个摸索、试验、审批的过程，有些工序甚至会经过反复的摸索试验和漫长的审批过程，致使设备选型配备计划迟迟不能确定，直接挤压设备的正常采购、组织时间，使得按计划采购的变成了应急采购。
　　二是货源：按照国际惯例，大型设备的生产厂家基本采用按订单生产方式，只有价值低、通用的设备才采用现货供应方式，尤其是在目前全球性经济危机的严峻形势下，设备生产厂家更是慎之又慎，直接造成货源紧张、制造周期长。
　　三是供应链：项目所需的大部分设备需进口，而进口有一个长长的、复杂的供应链条，任何一个环节出问题，均会直接影响设备的按计划到货和及时供应，如集港问题、船期问题、滞港问题、清关问题、内陆运输问题。
　　3.4、退场处理
　　根据以往国际工程的实际情况分析，退场处理是国际工程设备管理的主要难点之一。原因在于国际工程设备退场处理的制约因素较多：一方面，既要从设备配备组织开始就要充分考虑退场问题，合理配备、合理选型、合理进关，又要结合设备使用结束时的实际情况（包括后续工程情况、市场情况等）妥善处理；另一方面，既要及时地进行处理（因为时间越长损失越大），又要尽量减少处理成本，增大处理收益。
　　设备的退场处理不仅难度大，而且风险也大，在设备组织期间就要充分考虑设备的后续处理问题。