次日，我就随同邓部长飞到了该公司。在调研过程中，最有意思的一次是在现场碰到了一名员工，当我打开工具柜拍照时，他很警惕地跑过来问：“你是哪个部门的？为什么拍我的柜子？”听我解释是来现场调研时，他很不好意思地咕哝了一句：“平时你们都是星期五才来检查的，今天改了时间也不通知一下。”
    现场诊断的结果和我初步推测的基本一致，主要存在以下几个问题：
    一是没有认识到6S是实战的管理技术，在强管（考核和奖惩）之前，应该先理顺（标准化）关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行，首先就要深入、彻底地开展6S活动，充分应用各项6S 管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置，最早使用的是6S“描形定位法”，描形很简单，但是实际使用、维持却很困难，随着6S工具定位技术的进步，现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点，发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”；随后又出现了第三代“条隔定位法”，维持就更加容易了。
    二是没有认识到6S是全员参与的管理活动，仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在6S推行初期，该公司上下一心，全员参与，取得了很好的效果。在维持固化时期，该公司却仅仅把工作丢给企管办去考核，这十几名工作人员个个身兼数职，而对上万名员工的大厂来说，6S工作完全放在这十几个人身上，就让他们显得有些力不从心了。最后使全公司形成了“前面应战（应付检查），后面备战（提前应对）”的局面，互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。
    三是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性。做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就要受到处罚，从道理上讲好像行得通，实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会怎样呢？