TPM的基本原理
　　TPM的主要目的是以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来彻底消除周围的“浪费”与“混乱”，谋求设备的最高使用效率。
　　TPM的管理理念是“设备没坏就设法不让它坏”，这是针对传统的“设备没坏就不用去理它”的设备维护观点而提出来的。
　　以“改善设备容易发生故障的地方、减少设备保全及修理上的困难点”为核心的改良保全，加上以“设计不容易发生故障及容易进行保全的设备”为核心的保全预防，把这两者结合起来并以提高设备生产力为目标，便称为“全面生产保全”（TotolPmductiveMaintenance），简称TPM。
　　所谓“保全”，大体上可以理解为“点检”加“保养”的意思，只是“保全”的概念含有了更多的“管理”成分
　　TPM是以设备为中心开展的活动，就像人类生病了会去看医生一样，设备也是有生命的物体，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保全（BM：BreakdownMaintenance）。人为了强身健体，要做预防保健，还要定期去体检，对于设备来讲，就叫做预防保全（PM：PreventiveMain(续致信网上一页内容)tenance）。有些人的疾病是先天性带来的，要预防这一点就要实行优生优育，设备也同样存在先天性的设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：CorrectiveMaintenance），还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备，这叫做保全预防（MP：MaintenancePrevention）。
　　TPM是全员生产维护的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。它是由起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护。TnPM即全面规范化生产维护是中国式的TPM，是中国设备管理发展的一种新模式，着重于生产现场的设备管理，是以提高设备综合效率为目标（全效率），以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为规范化为过程（全过程），全体人员参与为基础（全员）的生产和设备保养、维修体制。TnPM在TPM的基础上更加强调规范，通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。
　　TnPM在规范行为的前提下，要开展好四个“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养5个环节的日语单词简化称谓和安全的英文缩写；6I即6项改善（Improvement）活动，改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率；6Z即6个“零”（Zero）的活动，零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费；6T即6大工具（Tool）的运用，单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则，设备维修体制设计。这四个“六”中首先要做好6S。
　　TnPM的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式，即P——策划（Plan）、D——实施（Do）、C——检查（Check）、A——改进（Action），呈螺旋上升的系统化管理模式，通过不断转动PDCA持续改进，使管理系统更高效、更优化。
　　TnPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。推行TnPM不可能一蹴而就，要靠全体员工一点一滴的工作积累，因此TnPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法，更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程，它可以培养造就优秀的团队，锻铸企业灵魂。
　　TPM中的T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，也就是自己的身体要自己保养，自己的设备要自己维护。我们人如果生病了，难道能埋怨医生没有做好检查吗？更多的时候，我们比医生还要清楚自己体内发生的微小变化，我们应该反省自己，好好检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“我操作，你维护”的陈规陋习，每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。
　　以6S为基础的自主保全
　　 自主保全是TPM的一个最大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。通过设备运行中的点检及日常点检来确认设备是否处于正常状态，并在一定范围内对设备的异常进行保全。具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断的6S活动是TPM成功的一大基石。自主保全：自己操作的机器设备，自己实施基本的保全动作。目的：让操作者意识到保全的重要性；
　　 提升操作者对设备的关心度；
　　 让操作者的劳动生产力增加；
　　 提升设备的可靠能力；
　　 让操作者具有早期发觉设备异常的能力。
　　设备数量的增加、生产任务越来越多，特别是操作部门与维护部门在职能上明显地被区分开来，间接造成作业人员对设备的爱护意识变得淡薄。“我是设备使用者，修理是你们维护部门的事”的想法越来越强烈；“以这样的原料、这样的制造程序，发生故障是很正常的”成为作业人员的普遍认识；粉末到处飞扬也是理所当然之事，发生锈蚀更是无法避免之事……在中国许多企业中，它们俨然成为了作业人员根深蒂固的认识和行为的准则。因此，能够革新这种想法的“自主保全”就显得越来越重要了。
　　一般而言，操作部门最了解设备的运行状态，如哪里有异常音、漏油冒油、粉尘泄露、颤动等不良状况，但却无法充分掌握设备的机能原理。自主保全活动就是要根据这些特点，让作业人员学习了解设备的基础知识，从排除设备实际发现的不良状况开始，逐步深入掌握设备的习性，进而保证设备安全稳定的运行。让作业人员切实掌握设备运行的基本原理与现实条件的差异，不断整理，调整现状，以使设备在健康的状态下运行，对现代企业来说是相当重要的。因为制造现场是靠设备、人员及管理来维持作业的连续性，所以自主保全的实施也要结合设备、人员、管理三者来进行。
　　1）开展“现场四要素”活动
　　活动开展的过程中，各班组结合长期开展的“现场四要素”（6S、6H、可视化、定置化）活动，从改变职工传统“心智模式”开始，来规范职工的行为。把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，更能体现该活动的实质。对工具、备件、设备的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找。针对设备日常维护困难的特点，制作“设备日常维护”看板，使设备管理工作更简明、易执行，使职工从该活动中产生发现问题、分析问题、解决问题的欲望，让职工既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽的问题暴露、放大。这样现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。
　　（2）开展“视觉效应”活动
　　在日常生活和工作中，有60%的行动是从“视觉”的感知开始。因此，在进行TnPM推进之初，充分利用“视觉效应”的影响，使活动中的周评、月评、检查考核等活动，以“可视”方式展现在职工面前，使职工更易于明白和接受。针对职工在进行设备巡检时，将日常巡检维护的设备用通俗易懂的图表方式向班组人员传授。将生产装置中的不规范现象和个人不良行为以知识点的方式公布于TnPM活动视板上。通过可视化方法，使职工与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。
　　（3）开展“有氧”活动
　　TnPM十分注重发挥班组的作用，根据各班组设备的具体情况，广泛开展“，合理化建议(OPS)”、“一点课(OPL)”等活动，通过活动的引导，进一步增强团队意识，增强企业的凝聚力，使TnPM确实体现了“全员参与”的精神。通过“有氧”活动挖掘当前工作中存在的缺陷和不足，从而为提高质量、降低消耗、改善作业环境等方面发挥积极作用。
　　阶段（STEP）活动内容
　　1初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷
　　制定4种LIST（缺陷发现LIST，发生源LIST，困难部位LIST，
　　疑问点LIST）
　　2发生源，
　　困难部位对策树立发生源对策，采取防止飞散的对策；改善清扫困难部位来缩短时间
　　3清扫，注油
　　临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油的基准
　　4总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行的检查的基准
　　5自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标
　　6工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良的活动
　　以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标
　　7自主管理现在的水平上维持，改善，继承
　　“TPM就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂的不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。
　　针对这种情形，咨询顾问指出，TPM是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。以天津三星某工厂为例，推行TPM的0Step用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1Step，这一阶段用了半年多的时间，目前也不过是处于TPM2Step。
　　以小组活动方式开展课题改善
　　不间断的小集团活动是TPM的两大基石之一，所谓小集团活动，就是借助过去的QC小组方式，只不过TPM的小组活动是围绕设备的微小缺陷的改善。
　　在顾问的指导下，TPM推进办公室召集了生产线各部门负责人研究TPM小组的注册成立和管理办法，鉴于过去工厂内从没有搞过QC小组活动，因此首先在各个生产区成立了一个示范小组，总共4个小组，每个组起了一个响亮的名称和口号，如猛虎队、雄鹰组、蓝精灵等，为小组选出组长和书记员。每个小组在现场适当的地方设立了一块小组活动园地和活动展示板。小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为Model小组的TPM活动，其他小组则效仿开展TPM的Step活动，每个Step都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：专家诊断、部长诊断和总经理诊断。
　　TPM小组一般是根据生产线格局以自然的班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与，作为生产线的线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立的小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、书记员（负责每次小组活动的记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮的称谓，称谓是不会增加什么成本的，但是它可以提升员工的信心。
　　在示范小组第一期两个月的活动中，4个小组分别选择了4个以自身能力能够解决的小课题，应用TQC的方式开展活动，这些课题的解决极大地鼓舞了小组成员的热情，也提高小组成员对问题的改善能力。
　　如今以小课题方式开展TPM活动已成为该厂推行TPM的一大特色，在活动中，小组成员积极参与，每月的人均提案数量达到了5份，不少优秀改善提案获得了集团公司的嘉奖。
　　努力就有回报，推行TPM一年多来，设备的运转状态明显好转，走进车间大门，一眼就能在展示看板上看到每月的设备故障率呈明显下降趋势，根据04年10月份的统计数据，设备综合故障率比03年11月份下降了70%。问及TPM活动取得的成功经验，该厂厂长摇摇头说，我们还远没有成功，只是刚刚找准了方向，未来的TPM之路还要走很长。
　　TPM不是什么高深的理论，它是追求设备和物品管理合理性的实践方法。推行TPM总是能够为企业带来意想不到的结果：如提高生产效率，改善产品品质，以及创造安全整洁的工作现场，甚至使得现场的一切都变得合理起来，因为TPM的目标就是通过改善人员和设备的体质来最终提升企业的体质。
　　第1步骤初期清扫(清扫、点检)
　　(1) 活动的目标
　　在初期清扫的步骤，所谓清扫即点检，就是透过清扫将不正常状况(泄漏、松驰、损伤等)显现出来，所以亲身体验是最重要的步骤。
　　当开始展开自主保养活动时，最重要的，是要了解什么是设备的清扫。
　　1) 清扫的意义
　　所谓设备的清扫，如字面所示，对于附着于设备，模具，治工具等灰尘、污垢、油垢、切屑粉、油泥等异物，将其清除干净，且必须彻底清扫设备的每一个角落，并透过清扫，使设备的潜在缺陷表面化，这就是「清扫即是点检」的原因。
　　清扫不仅是将表面擦拭的干净即可，若因清扫不确实，将造成许多弊害，
　　因清扫不确实而引起之弊害
　　(1)故障的原因 对于回转部位、滑动部位、空压、油压、电气控制系统、感应器有污垢以及异物混入时，就会引起磨损、堵塞、阻力、通电不良等，造成精度下降以及误动作，而成为故障的原因。
　　(2)质量不良的原因 异物混入产品中导致设备的误动作，因而造成质量不良的原因。
　　(3)强制劣化的原因 因不易发现灰尘、污垢、龟裂、松动、缺油等，所以放任不管，造成劣化的原因。
　　(4)速度损失的原因 因污垢而增加磨耗阻力，滑动阻力而引起能力下降，或空转等的速度损失。
　　2) 清扫即是点检
　　以点检为基本的清扫，其目标是发现更多的不正常项目，一般而言，如果彻底地清扫设备的每一个角落时，指摘出200~500件的缺陷并非难事。
　　以下，叙述清扫的重点。
　　从业人员将清扫当作本身工作之一，甚至弄脏自己手也要完成。
　　将长久积存之污垢，彻底清除。
　　将以前从未见过内部之外盖打开，并将设备每一角落之污垢清除干净。
　　除了设备本体，包括搬送设备、电气箱、油箱、工具柜、废料箱等附属设备，也要进行清扫。
　　不要存有设备清扫后，又会弄脏的想法，而应以更积极的态度去思考，清扫之后经过多久，会从那一个部位开始出现污脏，其程度又如何？
　　3) 实施初期清扫
　　透过双方接触、碰触、尝试启动设备的行动，以发现设备的不正常状况及缺陷。
　　也就是说，凭着五感去发现松动、松驰、磨损、偏心、振动、异响、发热、漏油等不正常状况，特别是对于平常就担心之部位，更须仔细地观察。
　　4) 彻底查明污脏的发生源
　　清扫后，不久又会污脏，所以为了不让污脏再发生，应该要确实掌握污脏的发生来源，并采取必要的改善措施。
　　第2步骤发生源、困难部位的对策
　　(1)活动的目标
　　加强操作员对于改善设备的能力，目标是使其深具自信投入于更高水平的改善工作。
　　1)断绝发生源
　　所谓的发生源对策，乃是指掌握污垢、泄漏(油、空气、原料)的发生源，并加以改善。
　　在第1步骤的阶段，要掌握所有发生源，例如从油压配管接缝部的泄漏，或加入过多润滑油所引的油垢，利用调整油量来防止油垢或断绝泄漏等之污垢的发生源产生。
　　如果无法断绝其发生源，例如，烟灰（沫）的产生，润滑油的使用，水垢发生等，由于烟灰（沫）的产生，润滑油的使用均无法避免，只好实施将其飞散限制在最小限度的改善，而为了防止飞散至最小限度，其作法是要尽量靠近发生源的位置，设置局部性的覆盖改善。
　　2)清扫困难部位的改善
　　所谓清扫困难部位的对策，是指对于不易进行清扫，不易实施点检，点检费时等，将其改善至容易进行而言。
　　例如像有的不容易看见三角皮带的点检，将其改善设置透明窗口，如此每次均不需要卸下覆盖，就能从外边予以检查，其它如将杂乱的配线进行整理，废除在地上直接配线等，均有助于容易进行清扫。
　　(2)第2步骤的推行方法
　　重点放在发生源对策。
　　1)发生源对策的想法与其方法
　　当进行发生源对策时，有二项措施最为重要。
　　1)-1培养改善的意愿
　　在第一步骤之清扫中，若经过辛苦才弄干净的设备，就会产生不忍心让它再弄脏的心情，因此会特别去注意污垢的发生源，并且会有想尽办法，努力去断绝发生的念头，所以，如此巧妙地运用这个时机，最为重要。
　　这时的重点为以不花钱，自己动手作，反复实施为原则，
　　准备为推行改善的支持体制及改善现场等。配合操作员的水平，指导加工的原理，设备的功能，改善的着眼点，工作方法等。
　　主要重点是于改善的过程中，上司应加以关心，并至现场考察，给予鼓励。