人的体质有好坏，说某某人体质好，一般是说他“结实、健康、运动素质高”等。企业同样也有“体质”的好坏，如“设备在健康的状态下长寿命运转”、“人均合理化提案件数多、企业改善氛围浓”、“大家都在追求P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）更高更好”、“团队学习氛围浓厚”、“面对市场的变化能快速进行对应”等，这些都是企业“体质”良好的表现。
　　TPM的目标是：通过改善设备、改善工作环境，从而改变人的意识，最终实现企业体质的根本性改变。
　　TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：（1）设备停机时间损失（停机时间损失）；（2）设置与调整停机损失；（3）闲置、空转与暂短停机损失；（4）速度降低（速度损失）；（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）；（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。
　　TPM以小组活动的方式，结合“建立能安心使用的设备与士气高昂的工作环境”、“大量培养对企业业绩有帮助的人才”等目标，将发现的问题点作为改善的主题，进而实现TPM目标。
　　我们在改善人的体质之同时，让操作人员学习自主保养能力，保养人员学习高度专业的保养技巧，以及让生产技术人员具有免保养之设备计划能力，这些藉由人与设备的体质改善进而改善企业体质，是企业努力的目标。也就是说，欲杜绝工作场所中的一切损失，必须将设备与人的体质作一番改变。即使在事务、设计、营业、研究开发等管理相关部门，亦可改善人与组织、功能的体质，以达到TPM改善企业体质的目标。
　　TnPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。推行TnPM不可能一蹴而就，要靠全体员工一点一滴的工作积累，因此TnPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法，更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程，它可以培养造就优秀的团队，锻铸企业灵魂
　　1、TPM从6S开始
　　首先从TPM的基础——6S管理开始，先在小范围内进行试点，取得了一定的经验后，再在全范围内推行。
　　6S要求取舍分开，取留舍弃；条理摆放，取用快捷；清扫垃圾，不留污物；清除污染，美化环境；形成制度，养成习惯，因此推行起来开始时员工比较难以按受。但6S管理必须强制推行，否则TPM管理无从谈起。
　　按照6S的要求，我们首先要从“整理”开始，把要与不要的事物分开，将不要的事物处理掉；再进行“整顿”，把有用的物品、设施进行定置、定位、定责，按照使用频率和目视化准则，合理布置，摆放整齐，标识明确，以便快速取用；然后是清扫和清洁，清扫灰尘、垃圾，去除油污、积垢、卫生死角，清除废水、粉尘、废水等污染，创造明快舒畅的环境；前4个S我们按照工作内容集中力量进行大规模的改善，再通过持之以恒的坚持，逐渐培养员工良好的工作作风。长期存在的脏、乱、差的死角彻底清除，整体环境变得干净、整齐、秩序井然，工作效率可以大大提高。员工对于6S的认识从开始的难以接收逐渐转变为自觉认同，形成习惯，为后续TPM、TnPM的推进打下坚固的基础。
　　2、TnPM的推行
　　有了推行6S的成功经验，开始推行TPM管理。以树立样板机台作为促进手段，以清除现场“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源）作为TPM现场管理工作的切入点，督促车间开展现场设备初期清扫、现状调查，在过程中进行广泛深入的清除“六源”活动。查找并及时处理了一些影响设备安全的重大“六源”。同时配套开展挖掘“单点教案”、开展设备点检、主动进行目视化管理和现场改善活动、设备日常清扫等等，并采取多种激励手段，确保了TnPM整体推进网络与目标的实现。
　　TnPM推进与6S不同，6S主要以强制手段推行，而TPM则需要调动广大职工自主参与。我们要以班组为单位开展TPM管理工作，在推进初期采取微观放开，宏观控制的方法，要求各小组根据总体工作要求，结合实际情况自主开展推进工作。
　　自主保全活动概要
　　自主保全活动即自己的设备自己维护，由操作者参加对自己设备的维护工作。广而言之，我们可以说自主保全活动就是自己的工厂(企业)自己维护，即由企业员工自主对工厂(企业)实施全面的管理和维护。
　　由于操作者与自己所使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。
　　目前，一般企业通常的做法是操作者只管使用设备，设备的维护工作由设备技术人员来完成。自主保全活动则是要将操作者的积极性调动起来，使他们成为熟悉设备的操作者，能对设备进行清扫、紧固、润滑、调整和日常检查确认的工作，并具有早期发现设备故障和进行修理修复的能力。活动开展的目的是通过操作者的广泛参与，追求设备的“0”故障，达到设备的极限效率。
　　为什么要强调自主保全呢?它的重要意义是什么?归纳起来有以下几条。
　　1．操作者直接参加设备管理的工作使操作者有更多的参与分析问题和解决问题的机会，这有利于提高操作者的工作能力，增强操作者的自信心。
　　2．激发员工和操作者的主人翁意识和不断改善工作的责任感。
　　3．有助于工作环境和作业环境的改善。
　　4．减少外委维护费用，节约成本。
　　5．有利于形成一种心情舒畅、积极向上和对企业有归属感的企业文化。
　　6．改善企业形象，给外部的客人和顾客以信心。
　　7．有利于缩短管理和生产周期，减少库存量。
　　8．减少和消除设备故障，提高生产效率。
　　9．延长设备等的使用寿命，降低生产成本。
　　10．由于实施了目视管理，提高工作效率，降低作业的差错率。
　　总之，开展自主保全活动能够直接或间接地改善企业整个经营水平是不争的事实。
　　开展自主保全活动，要特别强调由操作者自主实施，使责任落实到个人或小组，以体现自主保全活动的宗旨，即“自己的设备自己维护”。
　　在活动开展之初，我们经常会听到这样和那样的(相互)抱怨或指责，我们某某工作推进不到位是某某部门配合不好造成的。
　　 我部门地面不干净，是因为后勤部门不合作。
　　 我部门某设备防护罩没有制作完成，是因为采购部门没有按时采购到需要的物品。
　　 我部门员工参与积极性不高是因为公司工资制度，激励机制有缺陷。
　　部门负责人还在为自己的落后找理由的时候，我们认为部门负责人的自主意识还没有形成，自然地员工的自主参与也就无从谈起。
　　这个时候，还需要引导员工打破现有观念(原来……；这件事应该由某某部门来做……)，真正理解自主实施的重要性并体现在自己的行动上。
　　自主保养的基本概念
　　自主保养的定义
　　自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。
　　自主保养是以生产现场操作人员为主，按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）对于设备进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。通过不断的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能，不但会正确操作、保养和诊断故障，而且会处理小故障。
　　自主保养的范围
　　自主保养主要围绕现场设备进行保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，它的基本范围可以区分为五种，如表9-1所示。
　　表9-1自主保养的范围
　　范围 涵义
　　整理、整顿、清扫 是5S中的3S，延续了5S活动
　　基本条件的整备 包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件
　　目视管理 使判断更容易、使远处式的管理近处化
　　点检 作业前、作业中、作业后点检
　　小修理 简单零件的换修、小故障修护与排除
　　其中，点检包括三个方面：作业前点检、作业中点检和作业后点检。作业前点检就是在每次开动设备之前，确认此设备是否具备开机条件，并将所有的关键部位检查一遍。养成这个习惯后，就可以降低故障产生的途径。
　　作业中的点检就是在机器运行的过程中，确认机器的运行状态、参数是否正常，如果出现异常应该立即排除故障或者停机检修。如果对小问题不重视，这些小问题往往会变成大问题，进而酿成事故。
　　作业后的点检是在一个生产周期结束后进行停机，然后定期对设备进行检查和维护，为下一次开机做好准备。保养得好的机器，寿命往往可以延长几倍。
　　设备的维护观念
　　自主保养观念的建立不仅对设备的维护有益，也提升了员工的技能，培养了员工的自觉意识和主人翁意识。在企业中，意识的培养是一件难度较大、又必须做好的工作，意识的培养对于企业效益、企业文化都会产生不可估量的影响。
　　自主保养的阶段
　　自主保养主要分为三个阶段：防止劣化阶段、发现和测试劣化阶段、改善劣化阶段，这三个阶段是保养设备的一般方法。具体内容就是：开始时进行预防，一旦发现故障，就应尽快找出故障发生的原因，进行维修，在故障排除后要进行总结，避免类似故障再次发生。
　　◆防止劣化阶段
　　防止劣化阶段主要是做基本条件的准备工作。有些人认为：自主保养要开展三项工作：清扫、给油、锁紧螺丝，其实这就是防止劣化阶段的工作内容。企业员工要把这三项工作作为一种习惯来完成，每天都对设备的适当的部位清扫灰尘，加油，检查螺丝是否锁紧，之后，才能操作机器。
　　除了这三项工作之外，还要对设备的运行情况进行日常的记录，特别是对设备异常的声音、异常的情况进行记录，这些记录可作为此设备的档案。
　　总之，防止劣化阶段是防止对于设备人为的劣化，将由于设备突发故障造成的损失降至最低点。
　　◆发现和测试劣化阶段
　　在发现和测试劣化阶段中，主要的工作是定期进行检查，特别是对设备的重要部位进行检查，并记录检查结果。其次，可以用器官的感觉（听、触、嗅、视、味）来发现劣化，把潜在的错误和缺陷迅速地解决和处理掉。
　　◆改善劣化阶段
　　在改善劣化阶段中，主要的工作是处理异常情况。在处理之前，可以做一定的准备工作，如更换油封、油垫、螺丝等这些应急措施，这些小的部位完全可以由操作人员自主保养，而不是一出现故障就找维修人员。当然，如果发生大的故障，应该马上找维修人员，此时操作人员可以在旁边协助，以加快维修的进程，同时也可以学到一些维修的知识。
　　初期清扫活动的推进
　　自主保全活动的推进是一个循序渐进的过程，以下就是推进这项活动的一些具体办法。
　　一、 认识初期清扫实施的对象
　　当我们进入一个工厂，只是关注一下周围的环境、设备、员工等等，我们经常可以看到如下一些不良现象。
　　• 设备表面及周围环境布满灰尘、油污及加工废料；
　　• 设备表面油漆剥落、锈蚀；
　　• 设备内部脏污；
　　• 设备表面及周围墙壁随意张帖、揭示；
　　• 原材料、工具等随意随地摆放；
　　• 通道不明确或随意被占用；
　　• 电源线及管道随意连接或在地面上爬行；
　　• 资料、文件必要的与不必要的都堆放在一起，查找困难；
　　• 员工懒散、仪容不整，无谓走动或三五成群；
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　　面对这些问题，管理者的态度或者见怪不怪，视而不见；或者无所作为，听之任之。可以肯定的是，如果不设法去根除这些问题，那么问题会越积越多，企业管理水平每况愈下，终究会危及企业的生存。
　　解决这些问题的办法就是6S活动，在自主保全活动中叫做初期清扫。推进6S活动就是按整理、整顿、清扫、清洁、素养的要求对现场的不良现象加以改善，并最终形成有效的制度和员工良好的习惯。
　　管理专家认为，6S是工厂（企业）现场管理的基础，其最主要的目的是创造一个干净整洁、富有条理的工作环境，以降低资源浪费、提高工作效率、改善员工士气。
　　二、 清扫工作的实施
　　清扫工作看似简单，和我们通常说的大扫除好像没有什么两样，但是仔细对比后就可以清楚，6S活动中的清扫与大扫除是不一样的，清扫工作至少有三个方面的要求；
　　 要将看得见和看不见的地方都清扫干净；
　　 对清扫工作要进行规范化管理，制定清扫标准，并按标准实施清扫；
　　 要长期坚持不懈，把清扫工作当作日常工作的一部分，持续实施。
　　只有这样，才能真正做好清扫工作。而大扫除往往是号召一下一阵风似地做完，检查评比之后一切如初。
　　1、 修理、修复和油漆活动的实施
　　清扫活动的实施主要包括三方面的内容。
　　（1） 清扫活动
　　（2） 修理、修复、油漆
　　（3） 问题点的解决
　　2、 问题点策结果的清点和难点问题的识别
　　识别了难点问题和发生源之后，制作《难点问题和发生源清单》。
　　员工素养的提升
　　素养是指对人的要求，要求员工遵守规章制度，掌握正确的作业方法，在日常工作中自觉按5S要求去做，使员工养成保持工作场所干净整洁的良好习惯。
　　6S工作能否保持高水准，归根到底是人员素质的体现。不管一开始我们的整理、整顿、清扫、清洁的工作做得多么完美，如果员工最终没有养或保持干净整洁的良好习惯，6S的要求不能成为员工的自觉行为，5S的成果是很难保持下去的，推进的难度也是巨大的。就像保持城市的清洁需要广大市民具有高素质一样。
　　素养工作推进的要点是教育、培训，并存现场长期坚持按6S要求员工，才能使6S要求变成员工的习惯。教育的形式是灵活多样的，并不一定需要安排整块时间召集大家来进行。早晚会时对6S的强调，平常工作中发现不符合6S要求的行为时及时指出来并告诉应该怎样正确去做，这些都是很有效的教育方法。
　　一位著名管理专家是这样说的，一旦6S被作为现场管理的“宗教”(教条)被长期坚持(虔诚地去重复)的话，那么6S活动就会为现场管理带来意想不到的巨大效益。
　　有这样三句话，能形象直观地描述不同层次的5S(员工素养)水平。
　　低水平：有人丢，没人捡
　　中水平：有人丢，有人捡
　　高水平：没人丢，有人捡
　　我们说，要提高员工的素养，目的就是要达成以上的高水平，只有这样，才能使用6S水平得以有效地坚持和维护。
　　发生源和难点问题对策活动
　　一、发生源和难点问题的调查
　　所谓发生源，就是引起一些慢性问题(如：油污、泄漏、飞溅、飞扬的粉尘、噪音等等)的源头。一般来说，对发生源的治理也是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。
　　难点问题就是那些由于客观原因一时还难以解决的问题，有时候难点问题也就是发生源。要解决发生源和难点问题，就要对发生源与难点问题的位置、产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和数量，掌握问题的规模，寻找合适的解决办法。事物都在变化之中，应注意根据情况的变化对统计数字或表格进行维护。
　　二、制定对策方案和对策计划
　　考虑到能力、工作量、资金投入等实际情况，制定出对策方案，逐步完成对发生源与困难处的处置与改善，方案和计划中应包括以下内容。
　　 规定各小组和个人在方案实施中的职责
　　 具体的对策方案，确认实施的可行性
　　 方案实施的时间表
　　三、实施对策和结果报告
　　按时完成对实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容。
　　四、改善成果总结
　　对有价值和典型意义的改善事例需加以总结，并作为改善戛进行交流和展示。
　　改善事例总结通常应包括如下内容：
　　1．改善前的状况(问题在哪里)
　　2．改善方法(方法是怎么得来的)
　　3．改善后的状况(与改善前不同在哪里)
　　4．改善效果
　　5．对本改善事例的反省(对活动过程的体会、反省以及其它可以值得借鉴的经验)
　　为了使成果的总结更直观可信，使用改善前后的照片也是一种较有效的方法。
　　TPM之一：提案改善活动
　　提案改善活动的基本概念
　　提案改善活动的定义
　　所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。
　　任何行业的任何工作，不论是现场操作、文书或管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场所、士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命的浪费。因此，必须对这些不合理的现象加以改善。
　　提案改善活动的目的
　　企业内各阶层管理人员由于每日忙于应付日常性的工作，往往忽略了改善工作，造成头绪混乱、效率低下的后果。早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这就是提案改善的前身。但是，合理化建议和提案改善还是有一定区别的，前者不一定对每个建议都进行答复和实施，而后者对每一个建议都进行探讨、研究，并且对比较好的建议进行奖励。
　　通过提案改善的实施，可以提高员工的士气和工作效率，从而提高生产率，产品的品质也将得到加强，产品的成本会有所降低，工作环境会更加舒适，使得员工对工作的场所有种归属感。
　　提案改善的范围
　　员工一般都会从自己身边发现一些需要改进的地方。如企业的经营制度、生产过程、设备改进、工作的环境等。因此，有必要对这些意见进行分类汇总，以便在提案改善的实施过程中更有条理，更易于管理。
　　◆企业经营制度的改善
　　发动所有员工对企业当前的经营制度进行检验，考察现有经营制度中是否存在不合理的、需要进行改善的地方。有些经营制度是在特定的条件下或在没有进行调研的情况下制定出来的，已经不适用当前的状况。这些不合时宜的规章制度会降低生产率，打击员工的积极性。因此，只有给员工提供反馈意见的渠道，使员工和主管相互沟通，企业才能消除弊端。
　　◆设备的改进或生产效率的改善
　　操作设备的员工工作在第一线，对设备和生产的流程都比较了解，对于设备的操作、工作流程都会有一些切身的体会，会提出一些如设备自动化、省力化、省人化、省时化的改善意见。他们对于原料的节省、废料的降低、能源的节省、成本费用的降低等提出建议，这对于企业来说都是很珍贵的，往往能产生立竿见影的效果。
　　◆环境卫生和安全措施的改善
　　工作环境的好坏直接影响着员工的心情和工作效率。企业除了应投入一些资金改善员工的工作环境之外，还需要让员工养成勤打扫、讲卫生的习惯。安全规程要做到条理化、程序化，对于某些操作怎样进行改进才能更安全，才能消除安全隐患，这些都是提案改善的内容。
　　不应受理的提案
　　很多提案良莠不齐，有些对于公司是完全没有价值的，企业对于这种提案应不予受理。如非建设性的批评和意见、人身攻击、个人的薪金与人事变动等，都不属于提案的范畴，应不予受理，也不给予奖励，但必须回复提案者，说明不受理的理由，并且鼓励提意见的人员继续提出宝贵的意见。