在TPM的推进之中，企业的同志曾经向笔者提出不少问题，在这里摘录了部分问题和笔者对问题的解答，供读者参考。
　　1.TPM是不是要求操作工人都去修设备?
　　答:.TPM可以先从现场5S活动开始;
　　.根据员工素质和工作负荷，设计清洁保养规范，培训上岗;
　　.随着员工素质的提高，保养规范不断深化;
　　.像非洲猎豹追逐野鹿一样，持续地朝着自主维修的方向努力。
　　2.TPM应以哪里为突破口?
　　答:.以CI设计和企业文化建设为契机;
　　.以现场设备的5S为切人点;
　　.以有推广意义的机台为试点样板;
　　.以TPM作业规范为目标;
　　.以正激励和适当的奖励为推动力。
　　3.TPM的考核，是重结果，还是重过程?填表统计繁琐，流于形式，不真实，怎么办?
　　答:.日常检查重过程，如现场清洁，规范化作业的执行情况等等;
　　.长周期评估重结果，如OEE指标，维修成本，备件库存量等等;
　　.员工填写的统计表格是为分析问题服务，要讲究统计实效，尽量简化统计程序;
　　.考核不应以员工自填的统计资料为依据;
　　.确定的统计，必须真实填写，要检查真实性。
　　4.搞TPM是以罚为主，还是以奖为主?
　　答:.从小孩到老人，都愿意受到鼓励，而不愿意受到批评或惩罚;
　　.员工的行为是领导的一面镜子;
　　.正激励比负激励的作用更大;
　　.适当的负激励是必要的，但应该把公平原则用到极致;
　　.要给企业创造良好的生态环境。
　　5.设备带病作业，是设备为生产让路，还是生产给设备让路?
　　答:.如果生产需要，适当延长修理周期的方式称为机会维修，这是允许的;
　　.如果这种延长，可能酿成更严重的故障停机，既影响以后的生产，又增加维修费用，还是让设备给生产让路吧;
　　.人工作一天要休息，设备连续工作也需要保养，应该科学地发挥设备效率;
　　.良好的TPM可以使设备状态变得更好。
　　6.我们的员工素质和行业特点适合不适合搞TPM?
　　答:.TPM的过程就是提升员工素质的过程;
　　.我去过的企业很少有不抱怨自己员工素质低的，两条路:
　　1)坚持引进高素质的人才(其实，如果引进的人才与从事的工作技术水平不匹配，最终是留不住人才的);
　　2)培训一培训一再培训。
　　引人TPM的企业遍及各行各业，我们企业当然也适合;针对行业特点，甚至不同生产车间，应创造不同形式，应有不同要求。
　　7.TPM何把强制推行转化为自主活动?
　　答:.要创造TPM全员参与的环境和气氛;
　　.各级领导，各个部门的领导都要带头参与—要让员工解除思想上的懒惰，领导首先要勤快，高高在上的领导不可能会带出勤勤恳恳的员工;
　　.先有制度，再靠评估和激励，最后就会有自主、习惯和素养。
　　8.各级管理者要如何对待TPM?
　　答:.TPM是一项一把手工程，领导要有激情!
　　.TPM是持久战，领导要有耐心，一点一滴的去追求合理化。管理无大事，小事串起来就是大事!勤快的领导才能培养出勤快的员工!
　　.管理企业需要有“十年磨一剑”的精神!
　　.员工的行为是领导的一面镜子，与其训斥员工，不如当好教练!
　　9.TPM如何定位?是一个活动还是一项管理工程?是一种设备管
　　理模式，还是一种企业管理体系?
　　答:.如果将TPM当作一个活动去搞，做完即止，则收效甚微，不如不做;
　　.TPM最早起源于设备管理，逐步扩展为一种企业管理体系，成为世界级企业追求的目标;可以让设备作为载体，让其他方面的管理.如生产、质量、安全等都搭上TPM之车共同前进;
　　.TPM可以看成是以设备为主线的生产管理体系;
　　.TPM不能包治百病，却可以预防八成、解决九成。
　　10.TPM推进的主要障碍在哪里?
　　答:.当最高决策层下定决心之后，主要障碍可能来自中层;
　　.因为有传统的心智模式作怪;
　　.怕失去自己的权威，怕辛苦，怕麻烦，怕自己学不好，怕个人利益的损失。
　　11.TPM推进中会出现什么问题?
　　答:.停滞不前，不知下一步如何做—缺乏整体计划;
　　.有计划、一步一步往前推，但经常走回头路，旧问题频频出现，成效不显著—急于求成，做不好第一步就不要做第二步;
　　.计划得不到贯彻，有头无尾—有主计划还应该有实施计划(时间表)，还要有配套的检查评估体系和薪酬奖励机制。
　　12.公司内部的不同单元，设备不同、管理基础不同，是否一定同步推进?
　　答:.不必同步推进，采取注册验收制度，通过的单元先验收，进人下一阶段;
　　.落后的单元停留在原阶段，做好为止。
　　13.是否要求各个部门、单元有统一的TPM推进模式和做法?
　　答:.不必统一，不拘一格，戏法人人会变，各有巧妙不同;
　　.但应该尽可能建立统一、可比的评价指标体系。
　　14.能否将TPM作为管理主体，如果TPM作为主体，其他管理模式，如与生产、质量、安全等相关的管理又放到什么地位?
　　答:.对技术密集、装置密集的流程企业，TPM可以成为管理的主体;
　　.把生产、质量等要素纳人TPM的规范化作业体系;
　　.员工的行为规范包括对工艺的正确执行、对质量的保证、正确的运行和维护设备以及对安全、环境、健康体系的遵守，规范不应受管理脉冲的影响。
　　15.TPM专职机构的职权是什么?
　　答:.TPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其他部门;
　　.最好直接隶属于公司的TPM推进委员会或者总经理;
　　.TPM专职机构是公司TPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TPM推进计划;
　　.在各个部门最好设立TPM协调员(联络员)，起到上传下达、促进的作用。
　　16.非生产部门如何推进TPM?
　　答:.非生产部门参与设备清扫，可以更多接触生产现场，了解现场，支持现场;
　　.非生产部门要做好办公室的6S;
　　"TPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中，管理层要进行改革，组织结构扁平化，建立为现场服务的理念和作风;
　　 　　.TPM的6S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样适用于办公室的管理层;
　　.管理层除了从效率的角度支持TPM之外，可以协助建立TPM考核评估体系和奖酬激励机制.
　　17.企业条件差、起点低，适合不适合推进TPM?
　　答:.不管是什么起点，从我做起，从现在做起，就会创造拐点，就会前进;
　　.起点低，改善的潜力大!一进步就会看到成绩和效果!
　　.正是因为条件差，才更有必要通过TPM提升核心竞争能力。
　　.核心竞争能力既是技术进步又是管理内功。
　　18.TPM推进中会遇到什么阵碍?
　　答:一项改革和创新，遇到的障碍是多种多样的，很多企业的推进是难以成功的，这些不成功的理由可以总结为TPM推进八大忌:
　　.忌一把手不闻不问，不下决心;
　　.忌无专职推进组织;
　　.忌不坚持到底、持之以恒;
　　.忌急于求成;
　　.忌虎头蛇尾;
　　.忌没有投人，没有投人就没有产出;
　　.忌缺乏检查评估体系和激励机制配合;
　　.忌不同内容的管理脉冲。
　　TPM是企业的变革和创新，是对传统管理模式的挑战，请记住下面两句话:
　　(1)存留在这个世界上不是最庞大的生物，也不是最聪明的生物，而是对外界的变化做出快速反应的生物!
　　(2)碳可以是不定形碳，也可以是石墨，如果加以变革，则可能是金刚石!
　　结论:ThPM—中国的TPM之路，成功推进TPM,需要勇气和毅力飞!