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TPM推进过程中的问题与解答

来源:    发布时间:2012-11-01 09:36     浏览次数:

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  在TPM的推进之中,企业的同志曾经向笔者提出不少问题,在这里摘录了部分问题和笔者对问题的解答,供读者参考。
  1.TPM是不是要求操作工人都去修设备?
  答:.TPM可以先从现场5S活动开始;
  .根据员工素质和工作负荷,设计清洁保养规范,培训上岗;
  .随着员工素质的提高,保养规范不断深化;
  .像非洲猎豹追逐野鹿一样,持续地朝着自主维修的方向努力。
  2.TPM应以哪里为突破口?
  答:.以CI设计和企业文化建设为契机;
  .以现场设备的5S为切人点;
  .以有推广意义的机台为试点样板;
  .以TPM作业规范为目标;
  .以正激励和适当的奖励为推动力。
  3.TPM的考核,是重结果,还是重过程?填表统计繁琐,流于形式,不真实,怎么办?
  答:.日常检查重过程,如现场清洁,规范化作业的执行情况等等;
  .长周期评估重结果,如OEE指标,维修成本,备件库存量等等;
  .员工填写的统计表格是为分析问题服务,要讲究统计实效,尽量简化统计程序;
  .考核不应以员工自填的统计资料为依据;
  .确定的统计,必须真实填写,要检查真实性。
  4.搞TPM是以罚为主,还是以奖为主?
  答:.从小孩到老人,都愿意受到鼓励,而不愿意受到批评或惩罚;
  .员工的行为是领导的一面镜子;
  .正激励比负激励的作用更大;
  .适当的负激励是必要的,但应该把公平原则用到极致;
  .要给企业创造良好的生态环境。
  5.设备带病作业,是设备为生产让路,还是生产给设备让路?
  答:.如果生产需要,适当延长修理周期的方式称为机会维修,这是允许的;
  .如果这种延长,可能酿成更严重的故障停机,既影响以后的生产,又增加维修费用,还是让设备给生产让路吧;
  .人工作一天要休息,设备连续工作也需要保养,应该科学地发挥设备效率;
  .良好的TPM可以使设备状态变得更好。
  6.我们的员工素质和行业特点适合不适合搞TPM?
  答:.TPM的过程就是提升员工素质的过程;
  .我去过的企业很少有不抱怨自己员工素质低的,两条路:
  1)坚持引进高素质的人才(其实,如果引进的人才与从事的工作技术水平不匹配,最终是留不住人才的);
  2)培训一培训一再培训。
  引人TPM的企业遍及各行各业,我们企业当然也适合;针对行业特点,甚至不同生产车间,应创造不同形式,应有不同要求。
  7.TPM何把强制推行转化为自主活动?
  答:.要创造TPM全员参与的环境和气氛;
  .各级领导,各个部门的领导都要带头参与—要让员工解除思想上的懒惰,领导首先要勤快,高高在上的领导不可能会带出勤勤恳恳的员工;
  .先有制度,再靠评估和激励,最后就会有自主、习惯和素养。
  8.各级管理者要如何对待TPM?
  答:.TPM是一项一把手工程,领导要有激情!
  .TPM是持久战,领导要有耐心,一点一滴的去追求合理化。管理无大事,小事串起来就是大事!勤快的领导才能培养出勤快的员工!
  .管理企业需要有“十年磨一剑”的精神!
  .员工的行为是领导的一面镜子,与其训斥员工,不如当好教练!
  9.TPM如何定位?是一个活动还是一项管理工程?是一种设备管
  理模式,还是一种企业管理体系?
  答:.如果将TPM当作一个活动去搞,做完即止,则收效甚微,不如不做;
  .TPM最早起源于设备管理,逐步扩展为一种企业管理体系,成为世界级企业追求的目标;可以让设备作为载体,让其他方面的管理.如生产、质量、安全等都搭上TPM之车共同前进;
  .TPM可以看成是以设备为主线的生产管理体系;
  .TPM不能包治百病,却可以预防八成、解决九成。
  10.TPM推进的主要障碍在哪里?
  答:.当最高决策层下定决心之后,主要障碍可能来自中层;
  .因为有传统的心智模式作怪;
  .怕失去自己的权威,怕辛苦,怕麻烦,怕自己学不好,怕个人利益的损失。
  11.TPM推进中会出现什么问题?
  答:.停滞不前,不知下一步如何做—缺乏整体计划;
  .有计划、一步一步往前推,但经常走回头路,旧问题频频出现,成效不显著—急于求成,做不好第一步就不要做第二步;
  .计划得不到贯彻,有头无尾—有主计划还应该有实施计划(时间表),还要有配套的检查评估体系和薪酬奖励机制。
  12.公司内部的不同单元,设备不同、管理基础不同,是否一定同步推进?
  答:.不必同步推进,采取注册验收制度,通过的单元先验收,进人下一阶段;
  .落后的单元停留在原阶段,做好为止。
  13.是否要求各个部门、单元有统一的TPM推进模式和做法?
  答:.不必统一,不拘一格,戏法人人会变,各有巧妙不同;
  .但应该尽可能建立统一、可比的评价指标体系。
  14.能否将TPM作为管理主体,如果TPM作为主体,其他管理模式,如与生产、质量、安全等相关的管理又放到什么地位?
  答:.对技术密集、装置密集的流程企业,TPM可以成为管理的主体;
  .把生产、质量等要素纳人TPM的规范化作业体系;
  .员工的行为规范包括对工艺的正确执行、对质量的保证、正确的运行和维护设备以及对安全、环境、健康体系的遵守,规范不应受管理脉冲的影响。
  15.TPM专职机构的职权是什么?
  答:.TPM专职机构不必有很多人,但应该独立于其他部门;
  .最好直接隶属于公司的TPM推进委员会或者总经理;
  .TPM专职机构是公司TPM推进委员会的执行机构,负责实施公司的TPM推进计划;
  .在各个部门最好设立TPM协调员(联络员),起到上传下达、促进的作用。
  16.非生产部门如何推进TPM?
  答:.非生产部门参与设备清扫,可以更多接触生产现场,了解现场,支持现场;
  .非生产部门要做好办公室的6S;
  "TPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中,管理层要进行改革,组织结构扁平化,建立为现场服务的理念和作风;
     .TPM的6S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样适用于办公室的管理层;
  .管理层除了从效率的角度支持TPM之外,可以协助建立TPM考核评估体系和奖酬激励机制.
  17.企业条件差、起点低,适合不适合推进TPM?
  答:.不管是什么起点,从我做起,从现在做起,就会创造拐点,就会前进;
  .起点低,改善的潜力大!一进步就会看到成绩和效果!
  .正是因为条件差,才更有必要通过TPM提升核心竞争能力。
  .核心竞争能力既是技术进步又是管理内功。
  18.TPM推进中会遇到什么阵碍?
  答:一项改革和创新,遇到的障碍是多种多样的,很多企业的推进是难以成功的,这些不成功的理由可以总结为TPM推进八大忌:
  .忌一把手不闻不问,不下决心;
  .忌无专职推进组织;
  .忌不坚持到底、持之以恒;
  .忌急于求成;
  .忌虎头蛇尾;
  .忌没有投人,没有投人就没有产出;
  .忌缺乏检查评估体系和激励机制配合;
  .忌不同内容的管理脉冲。
  TPM是企业的变革和创新,是对传统管理模式的挑战,请记住下面两句话:
  (1)存留在这个世界上不是最庞大的生物,也不是最聪明的生物,而是对外界的变化做出快速反应的生物!
  (2)碳可以是不定形碳,也可以是石墨,如果加以变革,则可能是金刚石!
  结论:ThPM—中国的TPM之路,成功推进TPM,需要勇气和毅力飞!

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