1、企业的成功离不开质量

　　企业的成功源自与竞争对手相比，其产品和服务质量的优势。传统上，企业通过严格的质量控制来保证其质量水准。但是，日本工业产品的成功例子表明，曾经有效的质量保障方法，已不能满足要求了。

　　因此，全世界的企业必须深入研究新的质量理念，不仅包括对成功具有重要作用的新的技术革新、生产和控制方法，也包括在每一个参与者的思维方式中需要发生的深刻变化。

　　这一管理理念的本质是坚持以顾客为关注焦点，每个员工都对如何改进质量提出自己的看法，以期在下一个生产阶段获得无缺陷的产品。

　　2、参与者理念的重要性

　　如果这种管理理念仅仅局限在企业的一些部门中，就无法满足在企业中普遍采用这种思维方式的要求。首先，只有所有参与者对于该行为导向的认同才能导致必须的改进措施，一种有效的方法是从计划阶段开始，一直将质量要求纳入产品策划、运作的过程中，并加以实施。

　　一种能够满足这些要求的标准化方法称为质量功能展开（QFD），它能够很好地促进企业复杂业务的策划和实施。

　　3、QFD的含义

　　QFD质量功能展开的含义分为多个层次：

　　1）QFD是一种交流和策划的模式

　　*首先在日本发展起来；

　　*以顾客的完全满意为目的；

　　*协调企业内部所有参与者的智慧和能力，并在战略和措施中集中运用。

　　2）QFD将顾客的要求转变为：

　　*企业的改革动力，动员企业的所有部门和员工；

　　*顾客的满意。

　　3）QFD帮助将“顾客的意见”转变成：

　　*创新性的、成功的产品和服务；

　　*通过预防措施，避免失败和损失；

　　*或将其降至最低程度。

　　4）QFD可以帮助形成快速有效的内部运作和策划过程。

　　5）QFD的作用：

　　*克服企业各部门之间的壁垒；

　　*用过程思考方法代替部门各自独立的思考方法。

　　6）它作为交流和信息的手段，可以避免企业内部常见的信息不配合和缺乏配

　　合而发生的报怨。

　　7）其过程的明显标志是QFD矩阵，它能够帮助找到“最佳路径”，通过使用合适的资源，为市场带来成功的产品和服务。

　　4、中心问题—人力资源问题

　　在何处实现目标和满足内部或外部顾客的期望，QFD可以提供有益的帮助。公司的组织功能除了三条基本任务：有吸引力的领导，选择正确的时机，提供正确的产品外，还有第四条，即处于QFD中心地位的人力资源（管理者、员工、顾客等）。

　　5、QFD的使用范围

　　原则上，QFD可以在任何场合被使用。为了实现目标和任务，对资源和过程的使用必须围绕以下各方面：

　　1）产品和服务的发展；

　　2）产品和服务的进一步发展和改善；

　　3）战略性的、有步骤的策划（相互影响的参数和因子之间的透明度，

　　优先级的选择等）；

　　4）共同的分析和策划，例如合作、质量措施等；

　　5）与外部或内部顾客、供应商有关的面向过程的分析、策划和实施；

　　6）企业经营目标和方针政策；

　　7）通过达成目标一致来组织任务和确定优先级。

　　QFD可以运用于所有的部门和企业中：制造部门，服务部门，决策、策划和管理部门......

　　6、QFD的目标和收益

　　在德国1996年开展的一项名为“状态良好地面对挑战”的调查中，来自中等规模企业的被调查者，有88%的人表示要通过强化与他们的产品和服务有关的顾客导向来面对今后的竞争压力。

　　76%的人希望改善产品的质量，61%的人希望降低成本。只有8%的人希望将他们产品的生产转移至工资水平较低的国家中去。

　　QFD能够为将这些意见转化为实际的成果提供很大的帮助。

　　在欧洲质量模型（ EQA）和德国的“Ludwig-Erhard”奖中顾客满意标准

　　被列为最重要的标准。

　　7、QFD的目标和收益的细则

　　1）以顾客为关注焦点，致力于产品和服务的开发和改善，以赢得和留住

　　满意、忠诚的顾客；

　　2）顾客对于产品策划的作用一直延伸到生产和销售阶段；

　　3）缩短产品开发和实现的周期；

　　4）减少启动、服务和保修的费用；

　　5）减少改动和返工的次数；

　　6）及早指出存在的困难和核心问题；

　　7）取消大量的问题讨论和由此带来的行动；

　　8）更明确的策划结果，更完善的档案记录；

　　9）集中的专家知识；

　　10）通过更加透明、更易理解的信息组合方式（知识、经验、意见、设想

　　等）来节省时间。

　　11）总体的透明度，参数和任务间的联系，以及制定战略和执行计划的可

　　能性；

　　12）减少由于单一原因所产生的错误的决定和措施（简单的因果关系考察，

　　未能注意到影响因素的复杂性和相互联系）；

　　13）改进对于不同的顾客以及他们的期望的理解；

　　14）按照一致的、可衡量的目标去行动；

　　15）减少总的过程链中的损失。

　　其中最重要的作用是以下5个：

　　*QFD序列不是一种“投入多而产出少”的“摆设”，而是一种有组织的、建设性的交流；

　　*QFD是一条“红线”，它有目的地引导参与者，而不限制他们的创造性；

　　*QFD可以促进与顾客的联系，以及部门中最重要的思维和行动；

　　*QFD可以促进团队的发展，加强合作，动员团队成员共同思考和行动；

　　*采用QFD后，人们不必再为一些共同的要求担心，例如系统全面的思考，跨部门的合作，以及并行工程学等。

　　8、成功采用QFD的因素

　　1）QFD的成功需要一种注重合作、参与的领导风格；

　　2）使用跨部门团队来进行合作；

　　3）对于QFD的应用给予明确的规定，最高管理层要给予积极的支持；

　　4）在项目管理中应用QFD，并给予项目领导者相应的决策权；

　　5）将QFD贯彻于整个产品开发的周期中；

　　6）由一个独立的、具有良好沟通经验的人主持QFD讨论；

　　7）改变传统的发展过程，使得QFD早期阶段强调的重点转移至对于顾客的

　　要求和期望的理解之上；

　　8）在计划阶段花费更多的时间（为了确定工作方法、收集数据、表决、

　　决策以及说服工作），这是一项肯定具有回报的投资；

　　9）采用其他附加的工作方法，例如决策程序、创造性的方法、调节的手

　　段、风险分析以及成本评估等；

　　10）重视限制条件，例如空间上的条件、工作的手段、影响的程度等；

　　11）过程中的不断反映，不仅针对客观的内容，也包括社会和感情的层面

　　（小组的动力、力量、等级、冲突等），以较小的步伐、在较短的时期内持续地进行改进，不仅针对产品和服务，也面向生产和销售的过程。

　　9、QFD的产生和传播

　　QFD方法于1966年由YojiAkao在日本创建，并在BridgestoneKurume公

　　司得到运用。此后，QFD方法在Toyota公司得到进一步发展。在日本，QFD方法得到广泛的传播，主要应用在汽车制造业，由于使用该方法带来的成功及其通用性，逐渐在其它领域得到应用。

　　自从1984年Ford公司首先在美国采用该方法后，QFD开始在全世界范围内得到应用。1986年德国斯图加特柯达公司与乌尔姆高等专科学校的Blaesing教授合作试验QFD方法。

　　目前在欧洲，该方法得到较广泛应用的国家可能是瑞士，在那里，QFD不仅应用于生产部门，也应用于服务部门。

　　QFD过程

　　原则上QFD是一系列的问与答，包括两个最基本的问题：

　　——什么？（顾客需要什么？）

　　——如何？（如何满足顾客的期望？）

　　1、QFD过程的基本方法和工作理念

　　QFD过程的理想工具是流程图技术。

　　为确保成功，特别需要一个热烈坦诚的气氛，允许发表各类意见，即使有些是离奇的，也不会被当场反驳。

　　“头脑风暴法（BrainStorm）”是很有效的。也就是说，提出明

　　确的过程问题，然后由小组各成员通过口头或书面的形式在流程图中记录自己的意见，在这一阶段不提出任何批评意见。

　　在这种氛围下，小组的创造潜力得到最大程度的发挥，基本上每一个建议都被平等地进行了讨论。

　　在接下去的步骤中，成员对上述主题进行审议，并尽可能地加以挑选。

　　2、详细的过程步骤

　　2、0基本步骤介绍

　　1）确定产品或服务，

　　2）确定顾客或目标顾客

　　3）了解顾客的要求（什么？）

　　4）顾客期望的重要程度

　　5）市场评估

　　6）对于设计和产品特性的要求（如何？）

　　7）确定关联程度

　　8）“技术意义”的计算

　　9）已完成产品的可测量值（技术上的目标值）

　　10）改进的方向

　　11）设计特性的关联

　　12）技术上与竞争对手的比较

　　13）技术和组织上的困难

　　14）向委托人推荐并确定进一步的行动方式

　　下面将逐一对上述14个步骤进行分析和说明。

　　2、1确定产品或服务

　　在这一步骤中，通过使用QFD来确定产品或服务，从而为今后产品的设计提供具体的内容。这也许是一种最简单的情况——既取决于明确的决定，也取决于现有的

　　信息。

　　在这种情况下，人们可以在QFD矩阵中记录现有的产品和服务，并以此为基础进行改进。

　　对于一个新的创意、产品和应用，使用QFD更具挑战性，该方法可以快速给予提示：哪些地方还不够明确，哪些地方信息不够充分，认识到这一点将是非常重要的。

　　2、2确定顾客或目标顾客

　　通常，人们会发现不同的目标客户群，例如，谁是一台X射线仪的用户呢？是使用该仪器的助理医生，还是最后决定是否购买该仪器的放射学家、外科医生或是一名行政领导，或者就是病人？在QFD研究中需要考虑所有内部和外部的顾客。

　　这就需要对期望进行细分，该做法使所有的顾客以及他们的期望处于一顶合理的“帽子”之下。

　　在某大学对某地区企业领导进行的一项调查中，当被问道：“谁是顾客，顾客对产品和服务具有怎样的期望？”时，约有60%的供货商不能明确回答，只有30%的供货商定期调查他们顾客的满意程度。

　　在这一步骤中，需要使用流程图，这些资料被张贴在明显处，将对后面的QFD步骤起作用。

　　2、3顾客的需求（什么？）

　　这是很关键的因素，只有准确地理解顾客的期望，才能实现成功的产品。

　　仅仅通过询问顾客需要什么样的产品是不够的，因为他们不能总是做出准确的表达。

　　为了了解顾客对于产品的要求，应该向顾客询问，是否存在什么问题，同时应注意观察，理解了顾客需求后，再转化到产品和服务中。

　　仅仅等待顾客主动提出他们的需求，或者观察竞争对手的行动是不够的。如果仅仅听取顾客的意见，也许会使得明天的产品与昨天的相同，最多也只是略有改进。以顾客为导向，同样需要有新的、革新的思想。不仅需要产品、服务和过程方面的持续改进，也包括革新。

　　在“顾客意见”中，记录有顾客的要求，诸如“如何使外观看上去更好”或者“应当保持更长时间”等意见应当首先被采用，不要先对付那些无法表达清楚的问题。

　　有经验的QFD应用者留心顾客的措辞，甚至那些反复强调的内容。所有的团队成员都应理解，既包括产品的策划者和设计者，也包括生产技术人员和营销人员。顾客用“轻”一词究竟想表明什么含义，是“声音轻”还是“重量轻”呢？将这些行外人的意见转化为技术上可衡量的要求，是项目团队的任务，当然，这是QFD过程中以后步骤的工作任务。

　　顾客感知模型（卡诺模型）

　　卡诺模型是以日本教授和企业顾问NoriakiKano命名的模型，用于区分

　　对于产品和务的三种满意程度因素，它们的实现程度对于顾客的满意程度具有不同的作用。三种满意程度因素如下：

　　1）基本要求

　　指产品的所有功能要求，顾客认为这些基本要求是显而易见的，它们是否能够实现是产品合格与否的基本前提。如果不能实现，会使顾客感到不满；如果得到了实现，顾客通常认为是理所当然的。

　　2）绩效要求

　　对于顾客来说，这是个性化的期望和可以衡量的要求，如果不能完全实现这种期望，会引起不满；相反，如果实现了这种期望，就会提高满意程度。绩效要求可以通过传统的市场调研方法加以确定（通过口头或笔头的提问）。

　　3）令人激动的特性

　　顾客对于这种产品或服务的特性特别感兴趣，即“附加绩效”。在通常情况下，顾客对此没有期望，然而，这一特性的提供，可以增加产品和服务的总体价值。

　　如果没有提供这种绩效成分，对顾客的满意程度不会产生影响。

　　这种可能的特性，既不是由顾客提出的，也不是他期望的。供方通过观察考察顾客可能出现的问题，提出创新性的解决方法，从而获得附加绩效。

　　究竟是视作基本要求、绩效要求，还是令人激动的特性，取决于顾客的个人喜好，在不同的顾客中具有差异。此外，上述三种质量特性的区分随着时间而变化，今天使顾客激动的特性，明天可能被视作绩效要求，后天也许成为了一种基本要求。

　　如果顾客给予如“噢，真棒，太好了，好极了”之类的评价，那么说明他们十分高兴，可能由于知道了（产品）的另外一项附加功能，十分中意这种设计，或是认为某种技术解决方法特别机灵。市场营销战略十分重视一种特别高的要求，取悦顾客，或是出众的质量。

　　真正的收益

　　提供令人激动的特性，不是一件轻而易举的事，必须为顾客提供真正的收益。如果顾客认为自己必须同时付出一定代价，并且这是他所不希望的话，那么这种令人感兴趣的作用便会消失，甚至产生相反的结果。

　　许多公司采用这样的策略，即不要在今天向顾客提供一切特性，尽管已经有能力做到。否则，可能造成对顾客的过分宠爱，而无法做出进一步的提高。

　　未来的期望

　　为了经受市场的考验，产品和服务必须具有特性，这也会使顾客对未来的产品感兴趣。

　　供货商需要进行认真思考：顾客认为哪一种绩效具有吸引力，如何能够更好地解决他们的问题。这需要采用革新式的改进和快速的行动，因为顾客在今天感兴趣的因素，在一段时间后变成为绩效要求，再过一段时间成了基本要求。

　　顾客期望的划分

　　顾客的期望可分三个层次：

　　第一级：对顾客意见的进一步概括（高级）

　　第二级：对顾客意见的概括（中级）

　　第三级：顾客直接的、详细的意见（初级）

　　环境的约束

　　环境约束可以作为产品的标准要求，具体来说，包括：

　　1）选用符合环保使用要求的材料；

　　2）符合环保要求的生产方法的应用；

　　3）产品的生产要求

　　*不会造成对健康的危害；

　　*长期的可以重复的使用；

　　*解决产品的最终处理问题，即易拆卸的、环保的材料。

　　*为达到以上的目的，就需要：

　　a.企业的仪器和设备，能更少的消耗能量、更少的散发热量、气味、噪音

　　以及更少的消耗材料；

　　b.用这些设备和仪器加工生产的产品符合环境管理标准，不仅体现在它们

　　的使用过程中，也体现在残留物与废物处理的过程中。

　　服务、维修和制度的制定

　　这些也是你的“顾客”，会对产品提出相应的要求。

　　顾客服务对于操作的友好性具有期望，例如在一项有关X光胶片仪的QFD研究中，顾客服务人员抱怨，他必须在病房内的仪器后面爬行来对其进行操作，对此他很不满，因为在仪器后面有蜘蛛网、废纸巾、口香糖，以及其他令人惊讶的东西，并且修理和操作需要很长的时间，很不经济。

　　制度的预先规定或者其他的规定（国家标准、行业标准等）在QFD中具有同样的作用。

　　更多有关顾客期望的记录

　　通常只有很少一部分顾客的愿望可以转化为绩效特性，并对一个产品的市场成功具有决定性作用。

　　如果把“赛场”完全交给技术员和工程师，那么有可能发生这样的情况：在产品中包含所有的特性，这种具备所有功能的产品非常昂贵，不具备竞争力，同时顾客也无法对其进行操作。

　　范例

　　以一个洗衣机生产厂家为例。由于微处理机的使用，极大地提高了洗衣机的操作性。产品开发者对此进行了充分的利用，结果人们可以用三十几种不同的方法来洗涤袜子，因此家庭主妇们必须花更多的时间来学习使用这种洗衣机。

　　生产商很快了解到这一点，并把可能的操作方式降低至一个合理的程度。

　　市场上有大量的商品存在，往往超过顾客的需求，产品技术员们可能满足于那些使用不友好的、令人讨厌的设计。因此在产品开发中，必须重视市场所需要的功能，并纠正开发者的设计思路。

　　在准备阶段，必须以顾客的需求为基础，并将其转换为专业用语，从而对于发展的方向做出明确的决定。

　　不是向市场提供产品新的变化，而是通过使用更少的资金和更多地提高顾客满意程度的方法，提高电话出席人数，这可能是一个好的决定。

　　西方和日本的模式

　　该模式是对于西方和东方之间，不同的组织结构和行动理念的研究结果。

　　与西方通常的做法相比，我们的远东竞争对手在策划和决定期投入更多的精力、参与者以及时间。

　　在西方，大部分决定仅仅由一个小组做出，相对较快，但收获很少。在转换阶段会出现许多新的想法和主意，那些负责转换的人会说“当时我不在场”，或者“我开始就持反对意见”。结果提高了产品的成本，拖延了时间，并产生不满。另一个问题是，开发者无法“结束任务”，总是会产生更好的想法。

　　亚洲的做法与此相反。在准备阶段有许多人参与，做出他们的贡献，从而产生一个合理的计划和巨大的动力。当策划和决定期结束后，项目在执行过程中将不会再有本质上的改动。新产生的主意，将进入下一个产品循环。

　　这种做法可以带来明显的利润，以及在产品形象、销售量、人体工学方面的改进，同时减少产品的成本和产品的启动费用。该方法的另一个优点在于：通过并行进程的使用，大大降低了产品的开发时间。

　　2、4顾客期望的重要程度

　　将顾客的期望进行比较可以发现，它们并非同样的重要。这既可以通过征询顾客意见、市场调研，也可以通过公司内部的团队来加以实现。

　　配对比较法

　　优点

　　相对于在多个因素间确定彼此的意义来说，仅仅对两种特性进行比较，要来得容易。该方法的另一个优点在于，对决定可以进行文件备份，且易于理解。

　　注意事项

　　该方法的花费比通过表决或要点粘贴法来得大，但是会有更多参与者接受，因此是值得的。与上面提到的方法相比，排序使结果更解析、更明显。

　　方法

　　1）垂直和水平方向各自的参数（特性、目标、供选择条件、主意、任务、问题……）按照相同的顺序填入。

　　2）从水平方向开始提问：

　　第二个特性（旅行季节的利用）与垂直方向的第一个特性（开支）相比较，更重要吗？如果更重要，就填入2；如果同样重要，就填入1；如果不重要，就填入0。

　　3）所有特性相互比较，水平和垂直特性相互比较

　　4）矩阵中的数字呈“镜面倒置”。

　　  2变为0，1保持不变，0变为2

　　5）建立水平横加数——对角线的左边和右边

　　6）结果的标准化

　　水平横加数反映了合理的排列顺序。

　　建议采用标准化结果用于评价，对于每一个数值必须考虑到最大值，以便掌握其重要程度。在计算中，小数点后位数不要超过1位，更多位数只是造成虚假的精确性，通常情况下应填入所有的数字（增舍后化为整数）。如果用图示来加以说明会使结果更加清晰。

　　经验与忠告

　　配对比较法的使用并不表明小组的决定一定进展顺利。然而，该过程会使参与者产生一致的感觉，其结果会得到广泛的接受。

　　主持人应当注意，当存在意见分歧时，不要马上采用1（同样重要）；否则，可能会使结果不够精确。

　　对于那些未达成一致意见的问题，建议做上标记（闪电）。考虑到评估点数量之大，个别内容的分歧很少会在最终具有决定作用，可以对其设想不同的数值。

　　讨论和决定

　　*小组的意见并非总是不能统一的，在许多情况下，只需对一个未解释清楚的参数给予提示；

　　*在这种情况下，对于那些未达成一致的参数，要么给予明确的说明，要么将其删除；

　　*无法达成一致时，讨论主题开始就有分歧；

　　*不要表决，在多数情况下对主题进行讨论。

　　当小组无法对0，1或2达成一致

　　a.要求参与者将他们的决定记录在卡片上；

　　b.主持人计算出总值，然而除以参与者的人数，并把结果填入矩

　　阵中；

　　c.与该数字相对应的数字记为2与该数字的差，例如，如果计算出的数

　　字为0.5，则与之相对应的数字为1.5。小组成员可能对这一方法同样感到无法接受，通常情况下，便存在了一个分歧。

　　可能的冲突原因是：

　　——在人际关系中自以为是；

　　——为了追求一定的利益和不同的目标；

　　——不同的信息；

　　——角色冲突；

　　——不同的价值观；

　　还需要注意的问题

　　在进行配对比较之前，我们必须探寻原因和结果参数，并将它们分离，这种明确的分离是非常必须的，否则会将“苹果”和“梨”进行比较。

　　范例一

　　工作满意度是一种作用因素，不能直接对它产生影响，而是通过一组原因参数，例如报酬、工作、与同事和上级之间的关系、工作条件等。

　　因此在配对比较矩阵中不能将工作满意度和其它有关的参数放在一起进行比较。

　　一个公司的供应能力（时间和数量）是一个由不同参数决定的作用因素，比如说生产的灵活性和生产能力、储备状况、原材料和半成品的供应条件，采购条件等。

　　比如说劣等品和返工是以下因素作用的结果：

　　职工的素质，原材料、辅助材料和半成品的质量，生产的安排和生产方法等。

　　一个进一步的例子:

　　如果能理解顾客的愿望（顾客想要什么？），那么这种愿望就可能和配对比较进入同一个等级，或可以被看作是重要的因素。它们不可与设备、过程和方法相提并论，因为这些都是为满足愿望而被要求存在的（我们怎样实现这些愿望）。

　　我们应该注意，不要将建立在逻辑和数学化基础上的结果绝对化。

　　2.5市场评估

　　在这一步骤，QFD矩阵中将出现顾客的评价，有关他们期望的完成度。这里将同竞争对手进行比较，并在稍后阶段制定出所期望的产品和服务的轮廓。

　　顾客并不总是根据合理的、可衡量的观点做出决定的，他们的评价常常来自主观感受，并受到诸多方面的影响，例如由商品的价格产生的声望、生产者的形象、经验、从别人那里听到的意见以及其它的影响因素。

　　1、客户评价

　　从哪里可以获得顾客对于我们成绩评价的信息？

　　*向顾客询问

　　*与顾客聊天

　　*通过举办广告活动

　　*服务信息

　　*水平比较

　　*数据库

　　*杂志

　　*展览会

　　*通过由市场人员组成的团队

　　*顾客投诉管理、索赔

　　*流行趋势研究、生活风格策划

　　顾客评价可以通过向他们提问来获得，但是这样做花费很大，对于小企业来说通常无法进行。

　　通过内部团队获得顾客满意度评价

　　组织一支团队，由从事市场相关工作的人员组成，其成员来自维修服务、销售、市场、采购和客户服务部，以及质量和顾客投诉管理部门，合作者也有来自其他部门，其产品和服务的绩效得到信任，能够提供有价值的信息。那些与顾客联系密切的合作者，对于顾客的需要和期望具有丰富的经验和敏锐的洞察力。

　　通过对顾客询问进行结果的抽样调查，在所有的情况下，可以起到相同的作用。

　　抽样命题

　　大多数组织通过让那些与顾客联系密切的人坐在一起商谈，能够准确地了解顾客的期望。

　　这样做在很多情况下比较合理，而进行市场调查代价大，并且结果常常无法转换。

　　企业员工被要求完成对顾客满意度的研究，然后交给企业的领导，通常这项工作使用了许多科学的观点，复杂的统计方法，以及精致的彩色图表。

　　2.6对于设计和产品特性的要求

　　在这一步骤中，根据顾客的需求来设计产品，不要求提出解决方案的细节，而只是确定特性，在英语的专业文献中被称为“特征设计”。

　　在第一阶段的QFD中，将对实现顾客期望的功能特性进行描述。

　　例如，顾客期望一种汽车具有较低的维护费用，根据这一产品特性来确定技术前提，决定该期望是否能实现。在这个例子中，它们可能是耗油量、操作和安全等级、服务、维修和零配件费用。

　　在这一阶段并不提出具体的解决方案，这将是下一个QFD过程的任务，在本阶段中只是确定相应的特性。

　　在这一阶段可以同时填写“可测量值”，但不需要确定具体的数值，对于不符合本阶段的特性，团队必须进行核查并重新确定。

　　为了实现所有顾客的期望，每一个期望，至少确定一个设计特性。

　　BobKing将“如何”称为“代表性的质量特性”：

　　1）它们应当是可以测量和控制的，如果对它们进行了控制，就可以实

　　现顾客的某一愿望；

　　2）其组成部分不被命名（这一点将在其它图表中考虑）；

　　3）不进行任何试验；

　　4）不对过程进行命名（这一点将在其它图表中考虑）；

　　5）对每一个顾客的愿望确定一个或更多质量特性。

　　2.7确定关联程度

　　QFD过程的核心部分是明确顾客要求和设计特性之间关联程度，团队要回答如下问题：“设计特性如何满足顾客的期望？”

　　最初Akao使用0-1-6-9的标准，而Ulm推荐使用0-1-2-3的标准。

　　大多数使用者喜欢0-1-3-9的标准，通过这种准对数评价，可以使区别更为明显，强调了重要性。

　　这不是数学模型，而只是一种工具，为了表明联系并使描述更清晰，可以采用不同的标准。

　　通常建议在一个组织的内部使用同一标准，从而可以对不同的QFD研究结果进行比较。

　　日本人和软件生产者喜欢使用符号，这可以使矩阵的内容清楚明了，避免数字可能造成的绝对化，这样的危险经常存在于一些在工作中频繁使用数字的职业人员身上（如：工程师、经济学家等）

　　在范例中用数字代替符号，使得计算过程更易被理解（参见下面一节：“技术意义”的计算），在Pinnward中使用QFD矩阵，并使用彩色粘贴，通过这种方法，使得图片内容尤为清晰。

　　对于团队而言，完成矩阵是一项“累人的体力活”，必须确定20种顾客期望和20种设计参数间的400种联系。开始时需要花费较多的时间，当团队熟悉过程后，进展会变得顺利一些。

　　关系矩阵的填写和相关性的确定并不总是很容易的，只是在很少的情况下，所有的信息和数据是有用的，不必采用数学方法便可以确定相互联系。通常小组必须依赖其成员的直觉和经验。通过这种方法，团队将知道哪些地方还不能确定，哪些地方还需要获得进一步的信息。

　　与这些“猜测、直觉”因素打交道，工程人员刚开始会比较困难，而市场和销售部门的人员做起来会相对容易一些。

　　2.8“技术意义”的计算

　　将联系强度和顾客期望相乘，再求和，便可以得到一个指数，它体现了实现顾客期望的设计特性的意义。

　　这一数值并不一定代表一个绝对的数值，这取决于符号所代表的值的大小。

　　设计参数的值越大，它对顾客期望实现的影响程度也越大。

　　因此，注意力应当集中在那些重要性大的参数上，或者说，这些指数在资源的配置上具有优先性。

　　为了使结果更清晰，建议使用在配对比较中已经介绍过的标准化方法。

　　2.9已完成产品的可测量值（技术上的目标值）

　　一个重要的因素是技术上的目标值，也称为理论值，或者用QFD的语言叫做“多少”，这个值是描述“如何”的程度。对于“如何”提出理论值，使顾客的满意度得到保证。

　　为了对特性进行测量，必须对每一个设计特性确定一个物理学或社会学的可测量值。

　　*预先确定发展的精确目标；

　　*对于顾客需求实现程度，提供客观证明的基础。

　　并非所有的可测量值在QFD研究的开始阶段都能被确定，它们必须在产品开发的过程中通过试验模型和测试来加以研究，可能要在后面的阶段才能获得精确的结果。

　　2.10改进的方向

　　在这一阶段需要指出的是，设计特性必须向哪个方向进行优化，以实现顾客的期望。此外还必须遵循目标价值（例如，法定的极限值）。

　　2.2.11设计特性的关联

　　在质量屋的屋顶中确定设计特性间的目标冲突和互相促进的因素。

　　正相关

　　正相关的因素相互促进，换句话说，当设计者按照期望的方向对其中一个设计参数做出改进的话，会同时对另一个设计参数产生有利的影响。

　　负相关

　　负相关指出技术-物理上的界限范围，并提出采用全新解决方法的必要性。

　　负相关为今后的过程方法提供了两种可能性——要求依据企业的战略做出相应的决定：要么寻求妥协的方法，要么顺着原先的方向进行优化。

　　例如一家赛车生产企业，当耗油量与速度之间发生冲突时，会选择优化速度；而对于生产经济型汽车的企业而言，将选择对耗油量进行优化。

　　人们可以将目标冲突作为一种提示：通过创新可以实现竞争优势。

　　例如在照相业中曾存在一种目标冲突：胶卷要么是感光灵敏，颗粒较粗；要么是细颗粒的，但灵敏度不高。通过新技术的发展，现在出现了一种胶卷，颗粒细而且灵敏度高。通过这种革新，已经开始生产大平面的T-Pl?ttchen感光层，而不再是晶体状的。这意味着在灵敏度和颗粒度的目标冲突方面，实现了一次飞跃。

　　类似的情况还有马达的功率和耗油量间的目标冲突。通过一系列的革新（喷射和多级阀门技术、电子马达管理等），可以大大提高马达的功率并同时减少耗油量。

　　对于负相关，必须要在决定中包括经营管理。设计者需要有明确的决定，因为他无法提供对目标冲突的两个相关值都有利的影响。

　　人们并不总是能够利用“创新”。与国际同行相比，德国的专业工程师常常被认为在存在疑惑的情况下，总是采用比较保守的解决方法。创新从本质上说是一种冒险，要面对的问题来自未经证实的和不成熟的新领域，具有一定的危险性。

　　正如俗语所说：“敢为者必有所获”；“不离开自己所熟悉的圈子的

　　人，虽不愚蠢，但也不见得聪明。”

　　2.12技术上与竞争对手的比较

　　与外来产品在技术上进行比较是专家的任务，这同样为策划的产品带来目标价值。

　　类似的，可以通过内部试验，与竞争对手的产品进行比较来获得评估，也可以参考竞争对手公开的技术数据。

　　如果没有任何信息，对于团队来说，就无法了解竞争对手的情况，最多在QFD矩阵相应的地方标明。根据需要，必须尽力搜集有关的信息。通常，这些资料独立完成，而不直接在QFD矩阵中使用。

　　2.13技术和组织上的困难

　　在这一步骤中，要求对于在改进的实现过程中，或者在设计特性的新的开发中存在的困难予以估计。有时可以嵌入更多的步骤，例如：

　　技术上的困难和组织上的困难不一定一致

　　譬如，从技术观点来看，对于工程师而言，实现对技术上的细微改进可能只是一件小事，不足挂齿；

　　从组织观点来看，改进可能会发现有关协调性方面的重大困难，存在技术上具有强烈挑战性的，而不必依靠组织上来解决的问题。

　　困难程度采用十进制标准表示（1表示轻，10表示重）。另外，也可以采用主要矩阵的标准（什么-如何）：

　　1表示轻微，3表示中等，9表示严重，或者用n表示低，m表示中，h表示高。QFD团队必须统一采用一种方法，这一点很重要。

　　2.14向委托人推荐并确定进一步的行动

　　顾客通过同竞争产品的比较来实现对产品的评价，在此将确定战略发展方向。在“市场评估”这一步骤中，发展需要实现的共同特征。

　　QFD怎样在企业管理中产生效益

　　现在，QFD矩阵显示了它的优势。人们很快会认识到，仅仅考虑单一的因果关系链是不够的，必须从系统的观点出发，用多种参数和多个角度去考察产品。通过每一次“干预”，人们可以确定不只是在考虑一个参数，而是同时涉及其他的因素，这体现了相互之间的联系，以及复杂计划的系统特征。

　　这种方法不仅指出了优点，还指出了设计产品和服务的缺点。无论怎样困难，各种目标冲突和相互矛盾的期望都将得到满意的解决，这一点是很明确的。需要经常地协商、妥协让步或集中力量解决，或是创造性地利用这一目标冲突，作为采用另一种创新性解决方案的机会。

　　有时候要求实施进一步的QFD过程，人们将它视作在顾客期望步骤中重要的设计特性，并开始下一个过程，这样可以提出许多QFD矩阵，直至详细程度达到所需的透明度。

　　QFD的基本结构是简单而具有创造性的，它用于确定所要实现的目标和要素间的联系，而这些要素是实现目标所必须的。

　　1、更多QFD的质量屋

　　最重要的QFD质量屋肯定是第一个，在此确定了产品或服务的基本发展方向。

　　有一些企业会制作更多的QFD质量屋，但大多数仅限于第一个质量屋的使用。

　　一种合理的做法是，从第一个质量屋开始，随着经验的增加，通过更多的产品开发来试验，决定多少个质量屋是有意义的。

　　案例

　　在一项幻灯机的设计中，进行了下述研究工作：

　　1）质量屋——总体设计

　　2）制造小组

　　*处理系统

　　*冷却系统

　　*光学系统

　　*外围设备

　　3）过程策划

　　这是为一家大型企业所做的开始部分的工作。虽然幻灯机的重要性正逐渐减小，该幻灯机在全世界专业级产品中仍前景看好。

　　在每一个QFD试作结束时，都会为下一个计划阶段提供责任框架；关键性的问题得到识别和确定，并将纳入下一个细节策划中各种问题；连锁的依赖性通过这种方法得到更好的确认，并能更早地给予重视。

　　人们将这种关键性问题贯穿称为“顾客之声的展开。”

　　QFD是一切问题的解决方法吗？当然不是！QFD是最有意思和灵活的策划工具，通过不断的使用，可以使整个企业获得改进。

　　同样地，不管你是否正在开展“全面质量管理”、“精益管理”，或是一项其他的设计，对于一家希望通过商业工程学的运用来加快前进步伐的企业而言，QFD对此可以帮助采取正确的行动。

　　2、软件支持

　　目前已有各种计算机程序可以对文档工作提供支持。但请注意！即使购买了软件，您仍然可能在较长时间内无法应用QFD，因为QFD主要是一种交流的模型，通过对话而存在，这一点无法用电脑来代替。

　　3、团队

　　QFD的最大优势在于：能够将不同领域的专业知识集中在一起。

　　在开始阶段会存在一些困难，团队必须经历了发展的不同阶段，才能胜任工作。

　　为了取得成功，富有启发性和直觉性的市场人员需要同偏爱逻辑思考的设计者合作。设计者和生产专家要学会以顾客为宗旨去思考问题，而市场人员对于实现顾客愿望的困难程度具有敏感性。

　　需要由一名经验丰富的顾问来协调QFD过程。在开始时，建议采用一位经验丰富的外部顾问，以使QFD项目具有一个成功的开端，并同时培养公司内部的QFD主管。

　　必须通过相应的协同作用，将企业传统的优势，如个性和创造性，转变为竞争优势。

　　一个综合的产品开发，需要合作关系，它不仅存在于组织的内部，也存在于组织的外部。

　　首先，在准备阶段要下决心关注，包括潜在的顾客需求、技术解释、切实的计划和供应商的战略参与。为什么市场和销售专家不与产品开发者一起去发现有吸引力的性能，去开发有针对性的产品呢？为什么不愿放弃多余的产品特性呢？为什么不跟同事们一起在生产或配件上进行合作，以优化产品设计、降低成本呢？

　　最需要跨越的障碍是根深蒂固的本位主义思想，以及对于彻底的变化缺少心理上的准备。