1.单元生产方式产生的原因
　　当今的市场经济，已由传统的卖方市场转变成买方市场。传统的卖方市场特征是：物资较缺乏，产品单一标准化、变化少、寿命长，厂家主导产品价格，买方没有选择余地。买方市场特征是：物资较丰富，同一种产品品牌、型号数目繁多，更新换代快，产品之间竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价由市场行情所决定。
　　多品种小批量短交货期的市场，如果还采取大批量大规模的生产方式，则意味下面这些生产现场浪费现象一定会发生：
　　●生产线切换频繁；
　　●工序产能分布与工作量分布不吻合十分严重；
　　●订单量的高低起伏变化；
　　●智力资源迅速落伍；
　　●设备迅速陈旧过时；
　　●厂房空间增大。
　　订单量高低起伏的变化，意味着工厂产能不足与过剩的损失交替发生，如果能做到：
　　●以极少的产能调整费用，实现生产线随变化而同步同量增减产能，则订单高低起伏变化带来的产能不足与过剩被杜绝。
　　●设计在空间上没有断点与隔离的各个工序，即如果拥有一个流动的作业模式，则搬运、堆码、寻找、等待等浪费作业被消除得无影无踪。
　　●压缩单次切换时间，分流切换次数，避免无效切换，则大大减少了切换所带来的时间损失。
　　●如果工厂拥有职能一体化的生产单元，则隐藏冗员、闲杂人员的职能机构被撤销，可以减少冗员及闲杂人员。
　　●拥有操作技能娴熟的员工队伍，则不存在因作业速度缓慢形成的作业时间流失。
　　所以，企业面临多品种少批量的买方市场时，必须改变原有的经营思想，调整生产结构。索尼公司面对风行一时的大规模生产方式，率先提出了适应性更强的单元生产方式——即CELL生产方式。CELL的原意为“细胞、单元”，顾名思义，单元生产方式是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建立容易、调整方便、切换时间短、大型设备投资少等无可比拟的特点。具体表现为：
　　●市场订单量的增加，导致作业工时的增加，根据作业工时增加的多少，生产线随时能增插作业人员；
　　●市场订单量的减少，导致作业工时的减少，根据作业工时减少的数量，生产线能及时抽减作业员；
　　●劳动生产率的提高，机种切换只需要更少的时间，保证了快速制造的要求。
　　2.单元生产方式的优势
　　（1）时间流失最少化
　　●工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序一体化、职能一体化的生产单元，杜绝作业时间流失。
　　●生产线布置为工作量容易合并、转移的流水线，这样大大地减少了多品种轮番上线生产时各工序生产节拍不统一带来的等待、堆码、清点、寻找的时间流失。
　　●生产单元产能小，即人员少，也就是工序数目少，当然也就意味着每一个工序所需完成的工作量大，生产节拍时间长。这样，各工序与最慢速度之工序时间差相对于较长生产节拍而言，其比例较小，即八小时之累积时间流失少。
　　●流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间不存半成品的堆积与滞留，在小批量从投产到产出所需时间少；
　　●工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，决不会因为信息不畅通，而导致等待、生产过量的作业时间流失。
　　（2）物流畅通
　　●生产单元工序一体化，以及生产单元内生产流水线的布置，决定了半成品在各工序之间的转移实现了连续化的流动。
　　●生产单元内流水布置，加工件单件连续流动的作业方法，加工件从第一个工序投产，能够迅速流动到最后一个工序。
　　●由于生产单元流水线的布置，单件流动的作业模式，半成品在各工序之间不会堆积滞留。
　　（3）便于管理
　　●由于生产单元产能小、工序数目少，物流、信息流、人流简单，产生生产异常的机会变少。
　　●因产品型号改变等原因而进行的生产线切换，被众多的生产单元所承受，每一个生产单元的切换次数较少。
　　（4）降低成本
　　●单个生产单元产能少，需要的设备少、场地少、人员少、投资少。
　　●职能一体化的生产单元，精简了臃肿的职能机构，削减了许多间接作业人员（如管理人员、文员、秘书、物料控制员）。
　　（5）技术积累
　　●将员工视为可挖潜的对象，采用培养与激励方法，充分发挥员工智力资源；各种新工艺、新方法、新的资源组合技术不断涌现，提高产品可制造性，改善了工艺技术。
　　3.单元生产方式的实现
　　要实现少人化生产，生产现场必须拥有下列三个关键的作业能力：
　　●能够迅速地修改标准作业组合，对作业进行重新调整与分配。
　　●拥有一支训练有素，具有多种操作技能的多能工队伍。
　　●拥有对生产线进行抽减与增插所需的作业人员，拥有使生产线高速正常运转的作业实施执行机构。
　　4.妨碍生产单元建立的因素
　　●等级观念；
　　●狭隘的本位主意；
　　●利益分配不均衡；
　　●多层级的金字塔组织架构；
　　●以工序段、职能划分的部门结构。
　　针对这些阻力，我们必须对小组成员进行各个工作岗位的轮训，对生产单元实施绩效评价考核制度，并通过强大的利益驱动，突破各自为政、互设障碍的堡垒。
　　5.单元生产方式的作用
　　●将不饱满个人工作量的职能事务合并，达到削减人员、提高效率的目的。
　　●裁减了行政、职能组织架构及其所带来的冗员。
　　●减少决策过程所耗的时间，从而进行快速制造。
　　●工程师深入生产一线，能够迅速解决生产技术问题。
　　●减少了搬运，减少了空间占用，缩短了生产周期，减少了搬运工具，减少了库存等。
　　●杜绝了订单品种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现了削减人员从而减低人事费用的目标。
　　●整个生产过程中半成品积压较少，获得了快速捕获不合格品的能力，杜绝了不良品的堆积。
　　●保证了订单快速上线生产。
　　●减少了多品种产品轮番生产条件下分流切换次数。
　　●营造了集体间竞争的条件，促进公平竞争。
　　6.单元生产方式的缺陷与应对措施
　　（1）设备方面
　　●设备需要量多，可购买适用、够用、好用、便于移动的小型设备。
　　●专用性强的设备，产品一有变换，则难以适应。可通过购买柔软化设备，或通过对专用设备进行适用性改造，使之能够加工多种不同产品，来适应产品品种的变化。
　　●设备稍有故障，极易使生产中断。这可通过全员清扫、点检及时发现
　　设备缺陷，并迅速修复来克服。
　　（2）人员方面
　　●要求员工能够制造不同的产品，人员由专能工向多能工方向培训。
　　●专业化分工程度相对较低，每个员工都是生产、品质、效率、行政单位，对基本素质要求较高。
　　（3）材料方面
　　●材料要求及时供应，但因为不是大批量生产，所以每次供应的数量少、品种多，增加了管理难度，可推行及时管理来配合。
　　●管理幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握，可考虑推行数据库进行管理。
　　（4）作业方法
　　●因为经常变更作业方法，所以在制定时要考虑弹性空间，并要便于修改。
　　●建立提案改善制度，收集员工的好构想，不断改善。
　　●深入推行标准化，做好技术和经验的积累。
　　7.建立单元生产方式的要点
　　（1）实现单元生产方式，必须建立缩短作业工时的相应机制
　　（2）短缩作业工时的正确顺序是：从改进作业到改进设备。之所以要严格按照先改进作业，后改进设备的顺序，其原因在于：
　　●作业永远有改善的余地；
　　●改进设备投资巨大；
　　●改进设备具有极大的风险性；
　　●在改进作业尚未完成的现场改进设备，失败的可能性大。
　　（3）压缩作业工时的正确途径
　　●杜绝停工、排除无效作业、提高作业员绝对速度，是压缩工时，提高劳动生产率的正确途径。
　　●挖掘潜力，是获取高效率的有效手段，强制高压只会适得其反。
　　●只有生产市场需要的产品和数量，提高劳动生产率才能降低制造成本。