可视管理目的之一，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间(举例来说，在1月份为6小时)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为1.5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。
　　一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常(工具遗失等)发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。
　　松下电气公司的前任质量管理中心的处长伊藤让，对目标值能激励员工的效力做了以下的注解
　　这是我在一家电视机工厂，观察焊锡工人有关的工作时，很有趣味的经验之一。平均来说，我们的每一位工人，每个产品要焊10个焊点，每天要做400个产品，一天总共要焊4000个焊点。假设一个月工作20天，那么一个月就要焊80000个焊点。一部彩色电视机大约需1000个焊点。当然现在都用自动焊锡机了。而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平，每500000个至1000000个焊点中，不得超过1个以上的缺点。
　　到我们工厂参观的访客，经常会对我们从事如此单调的工作，而又不会发生严重的失误而感到惊讶！但是，让我们想想看，人类所做的另一种单调的工作，以走路为例吧，我们终生都在走路，一而再、再而三重复相同的动作。这是一种极度单调的动作；但是仍然有些人，像是奥林匹克运动会的选手，他们致力于追求打破记录。这可以拿来比喻在工厂里，我们是如何来达成质量控制的目标。
　　有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。
　　改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。
　　当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程(维持的功能)以及改进流程(改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。
　　公布标准
　　当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了(通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。
　　将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。
　　虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。
　　每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。
　　现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：
　　质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看(这些现物，有时称之为“斩首示众台”，此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来)。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。
　　成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
　　工时。
　　交期的信息：每日生产图表。
　　机器故障数值、趋势图及目标。
　　设备总合效率(OverallEquipmentEfficiency,OEE)。
　　提案建议件数。
　　质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。