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　　通过学习本课程，你将能够：
　　●洞悉TPM管理理论的精髓；
　　●认识到TPM对企业的重要意义；
　　●学会在企业推进TPM管理的方法；
　　●掌握降低设备损失的对策。
　　TPM管理概论
　　一、什么是TPM
　　1.TPM的定义
　　TPM是TotalProductionMaintenance的缩写，传入我国后被译为全面生产维护，也称全面设备维修或全员设备维修。
　　狭义上的TPM
　　1971年，日本工厂维修协会（JIPM）将TPM定义为：覆盖所有部门的设备的全生命周期（包括生产、策划与维护）的保全体系。这是一个狭义上的定义。
　　广义上的TPM
　　1989年以后，TPM的内涵被引申为包括生产、开发、设计、销售以及管理部门在内的所有部门，全员参与和重复的小团体活动。这是因为，企业管理者越来越认识到，设备的管理与维护实际上与企业各部门每个人的工作都息息相关，因而，人们对TPM的定义越来越广泛。
　　目前，关于TPM最全面的定义是：TPM是以建立和健全追求生产系统效率极限化为目标的企业体制，是从生产系统的整体出发，构建能防患于未然的所有损耗为零的机制。需要注意的是，零消耗并非绝对的零，而是相对的零，即把损耗降至最小，它是企业始终要努力追求的方向。
　　2.TPM的起源
　　BM——事后保全
　　BM是BreakdownMaintenance的缩写，译为事后保全。早在1950年以前，这一概念已经出现。那时企业的设备传统而简单，以半自动、手动操作设备居多，管理者往往在设备出现故障后才去维护，因此被称为事后保全。从严格意义上讲，它并非一种维护手段。
　　CM——改良保全
　　CM是CorrectiveMaintenance的缩写，译为改良保全。在这一阶段，人们逐渐发现设备故障总在某些部位（如传动部位、摩擦部位等）出现，因此在维护时便主要查找这些薄弱部位，并对其加以改良。
　　PM——预防保全
　　PM是PreventiveMaintenance的缩写，译为预防保全。1955年前后，人们发现设备的许多故障都是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。例如，人们发现，设备的滑块、轴承等部位在使用一定时间后就会磨损，只要掌握它们出现磨损的周期，便能及时制定解决对策。
　　MP——保全预防
　　MP是MaintenancePrevention的缩写，译为保全预防。1960年前后，随着工业技术的不断进步，人们开始研究不发生故障的设备。人们发现，大多数设备之所以发生故障，是受其材质、设计、操作等多种因素的影响。因此，为了延长设备的使用寿命，对设备的维护就要从源头开始，从设备的设计、制作、安装环节开始。
　　PM——生产保全
　　PM是ProductiveMaintenance的缩写，译为生产保全。1960年前后，美国通用电气公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即TPM的前身——PM。
　　要点提示
　　关于TPM的重要概念：
　　①BM，事后保全；
　　②CM，改良保全；
　　③PM，预防保全；
　　④MP，保全预防；
　　⑤PM，生产保全。
　　3.TPM的发展历程
　　TPM起源于美国的PM，20世纪六七十年代传入日本，日本以丰田汽车的起飞为契机，将PM与自身在工业发展中的体会相结合，对精益生产等管理理念凝聚提升，并创造了5S管理模式，TPM逐渐成形。20世纪八九十年代，TPM在韩国光大，90年代中期，TPM导入中国。
　　4.TPM的内涵
　　TPM理论的两方面内涵
　　全公司的生产保全。有不少管理者对公司各部门的工作分得太开，例如设备部门负责管理设备、修理设备，生产部门负责操作设备，这样就弱化了生产部门对设备的管理。而在TPM理论中，T（Total）告诉我们，要把公司的所有部门视为一个整体进行管理。
　　全公司的生产革新运动。通过TPM，管理者不仅要降低设备出现故障的频率，在设备出现故障时及时维修，还要通过创新提升设备本身的机能。
　　设备生命周期的三个概念
　　在设备的整个生命周期中，涉及三个重点概念：PM、CM和MP。
　　PM，即预防保全。是指设备管理者要掌握设备在其生命周期中的运行规律，即哪些部位在使用多长时间后可能发生故障。了解这些信息后，便可有的放矢地提前采取一些维护手段，使设备始终处于正常、完好的状态。例如，管理者在了解轴承的大致寿命后，就可以在其丧失机能前及时更换。这种管理模式颠覆了每年对设备进行大修、中修和小修的陈旧管理模式。
　　CM，即改善保全。即使企业中使用的是世界上最先进的设备，也要在使用的过程中不断摸索其不适应生产的地方，并及时改善。具体而言，管理者不能迷信设备，因为没有设备是完美的。对于最新、最好的设备，最初要仰视，逐渐变为平视，透析设备的机理，并在此基础上变为俯视，发现设备的缺陷并予以改善，针对产品的研发不断更新设备，使之适应生产需要。
　　MP，即保全预防。是指提前进行预防工作。在进行保全预防时，针对设备可能出现的故障，要从人、机、料、法、环等方面探究原因，逐一改善，最大化地降低设备出现故障的可能，延长维修设备的周期。保全预防的核心理念，是将传统的对设备“死后验尸”的维修方法改为提前研究如何保证设备不出故障、如何维修。
　　二、TPM在企业展开的八大支柱
　　TPM在全公司的展开离不开八大支柱的支撑。
　　1.安全、环境管理
　　大多欧美企业都设有EHS部门。EHS即与设备维护相关的环境、健康和安全。对于设备可能出现的安全、环境问题，例如设备外溢毒害气体、噪音过大等，要及时发现并予以解决，以免污染环境，影响生产安全，危害人们的身体健康。
　　2.管理间接部门的活动
　　TPM的展开不仅包括对直接部门——设备部门的管理，还包括对公司其他间接部门的管理。例如，采购部门要根据企业的主营业务、产品结构选择要购置的设备，而这需要得到研发部门和技术部门的支持。在购买设备后，又会涉及设备的安装、品质控制等工作。可见，尽管有些部门并非直接管理设备，管理者也必须完善对间接部门的管理工作，因为管理工作具有系统性，任何一个部门的薄弱都会拉低公司整体工作的效率。
　　3.品质安全
　　所谓品质安全，是指设备生产的产品在品质上要符合企业的要求，并达到安全标准。
　　4.设备初期管理
　　所谓设备初期管理，是指企业推行TPM时要与5S管理——整理、整顿、清扫、清洁和素养——相结合。
　　5.技能教育训练
　　设备操作者不能仅凭经验操作设备，还要通过接受技能教育训练掌握标准化作业的方法。管理者在对设备操作者进行技能教育训练时，要与OJT培训即岗位培训相结合，细致地培训员工操作设备的每一个具体步骤，包括在出现问题时如何调整、如何改善等。
　　同时，要在设备操作者能够平视的地方放置SOP标准作业指导书，方便其随时参照调整操作动作。
　　6.计划保全
　　所谓计划保全，是指企业对设备的管理与维护要有计划。企业在制定下一年度的预算方案时，要进行设备管理与维护方面的预算。
　　在实际工作中，管理粗放的企业往往将上一年度的预算减去一定比例作为次年的预算，但事实上，预算的计算远非这么简单，它来自于设备管理档案，需要管理者在分析上一年度的设备管理与维护费用中的合理与不合理部分的基础上，根据设备在其生命周期中所处的阶段来制定保全计划，例如，何时应该整体维修，何时应当更新相应部件，等等。
　　7.自主保全
　　自主保全是推动TPM在全公司展开的一大支柱，然而并非所有公司都能做到，常见的原因有两种：
　　管理者观念陈旧
　　管理者认为设备操作与设备维护相互独立，互不相干，设备操作者不用掌握维修设备的技能，甚至连设备校油、链子调整等都不知道如何去做。实际上，TPM的第一责任者是设备操作者，设备的操作与维护密切相关。因而，管理者要尽快转变观念。
　　对操作者的培训不足
　　在实际工作中，很多公司雇用的一线员工多属于劳务派遣用工，文化程度较低，流动性较大，管理者认为培训这些员工是浪费资源，因此疏于技能培训，导致其欠缺维护设备的能力。针对这一现状，管理者要从设备操作者入手，制定培训方案，提升他们的自主保全能力。
　　8.个别改善
　　所谓个别改善，是指管理者在工作过程中，一旦发现设备生产的产品在某一方面无法达到技术性能要求，就要及时改善、提升。
　　三、企业推广TPM五大要素
　　企业在推广TPM的过程中，需要具备五个要素。如图1所示：

图1 TPM五大要素

　　1.TPM在设备的一生建立彻底的预防维修体制
　　大多企业在设备管理中比较注重对以下体制的建立：一是齐全的设备档案，包括设备的说明书等相关资料；二是ISO9000中关于设备管理的资料，如设备的调配、固定资产的折旧等。普遍都很缺乏核心设备的维修记录，这是企业在推广TPM时应当改进的地方。
　　企业要在设备的一生建立彻底的预防维修体制，从设备开始运转到其寿命终结，每次维护都要详细地记录。
　　2.TPM由各个部门共同推行
　　企业在推广TPM时，无论是采购部门、仓储部门、制造部门还是品质部门，所有部门都要参与其中。
　　3.TPM涉及每个人，从最高管理者到员工
　　TPM涉及企业中的每个人，无论是最高管理者，还是一线员工。对此，管理者要认识到，只有亲自参与其中，才能对TPM的展开全面掌控。
　　4.TPM通过动机管理，即自主小组活动推进
　　很多企业的设备管理者将TPM视为一项额外的活动或任务，而非日常工作中不可或缺的一部分，因而缺乏积极推行的动力，归根结底，这是企业缺乏相应的激励机制所致。这就要求管理者加强对员工的动机管理，营造企业文化，通过组织自助小组活动的形式，促进员工在观念上的根本转变，对TPM工作发自内心地予以认可。
　　5.TPM致力于设备综合效率最大化的目标
　　有些管理者认为，TPM就是把设备的管理与维护做到最好，其实不然。企业的根本目标是获得利润，设备管理工作的目标也是如此，设备并非运转得最快越好，而是要最大限度地满足客户的需要，实现设备管理的效能化，即精益生产。
　　以往，企业衡量设备综合效率的参数是稼动率，即设备在一刻不停的情况下能生产多少产品。相较而言，在精益生产中，衡量设备综合效率的参数是可动率，即设备始终保持正常、完好的状态下可生产的产品数量。
　　四、TPM在中国制造业中的作用
　　1.中国制造业面临的五大瓶颈
　　当前，中国的制造业面临着五大瓶颈。
　　原材料大幅度涨价，材料成本占比急剧上升
　　这是一种世界性的趋势，在这种情况下，制造业的利润越来越少，企业只有不断降低成本才能获得利润。
　　市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间
　　由于市场的同质化，消费者可选择的产品相差无几，这种现象叫做“红海”。很多企业不得不因此降价促销，从而导致利润越来越少。
　　劳动力成本大幅度上升，企业用工环境趋紧
　　由于世界范围内劳动力的平均成本大幅上升，制造业劳动力的工资不得不随之增长，即所谓的“补涨”。但由于工业化水平尚未达到相应的高度，企业用工的压力便随之增大，用工环境趋紧。
　　人民币持续升值，导致出口困难或利润下降
　　由于人民币的持续升值，国内制造业的产品出口竞争力严重削弱，导致出口量的大幅下降和利润的急剧降低。
　　个性化需求及多品种小批量生产带来交货压力
　　由于消费者对产品的需求越来越个性化，制造业面临着越来越多的挑战，从而遭受了越来越大的交货压力。因此，在TPM管理中，管理者不要继续迷信大型的、功能完备的设备，而是要更多地使用能够灵活快速移动、可拆卸、弹性较强的设备，尽管后者的功能不如前者全面，但其实用性更强，是指向生产产品的要素。
　　2.制造业突破瓶颈的六种措施
　　企业要突破这五大瓶颈，管理者必须从六个方面着手，以实现TPM期待的结果。

　　产量管理
　　P，即产量管理。过去企业认为产量越大越好，但事实上产量管理的本质是订单管理或者叫做产能管理，要依据企业设备的产能大小确定将要承接的订单的大小。
　　质量管理
　　Q，即质量管理。如果设备的维护工作做得不好，就会造成废品率上升，从而导致企业利润下降。因而，企业要加强品质管理，降低废品率，减少客诉。
　　成本管理
　　C，即成本管理。企业要通过加强成本管理降低设备的管理与维护费用，从而降低产品的生产成本。
　　交期管理
　　D，即交期管理。很多企业面对巨大的交货压力，除了要完成手头的订单，还要面对插单、急单、订单变更等突发状况。因此，企业要加强交期管理，有弹性地应对各种突发状况，这不只涉及生产现场的问题，还涉及如何减少成品与备品库的问题。
　　安全管理
　　S，即安全管理。企业要加强安全管理，将停产灾害降低为零。
　　人员管理
　　M，即人员管理。TPM中很重要的一点就是带动员工士气，通过技能培训使其具备标准化操作设备的素养。
　　五、设备的七大损失
　　在生产过程中，设备受多种因素的影响，会遭受不同的损失，被称作设备最大效率的损害。其中，最常见的损失有以下七种。

图3 设备的七大损失

　　1.故障
　　具体而言，故障包括设备功能的下降及性能的下降。
　　2.准备调整
　　准备调整即设备在从生产A产品调整到生产B产品的过程中产生的损失。
　　3.调换刀具
　　调换刀具即在调换设备的模具、卡具等零件的过程中所消耗的时间内带来的损失。
　　4.加速
　　设备在启动到平稳运转之前，员工需要经过一定时间的调整，才能使设备达到最佳状态，这一过程叫做加速。在加速过程中，由于有很多技术问题要处理，设备会消耗一定的效能，从而带来损失。
　　5.空转检查停机
　　有时，尽管设备处于开机状态，但由于其某些部位出现问题，需要进行调整，因而没有生产产品，而是在空转，也会给企业带来一定损失。
　　6.速度下降
　　随着设备生命周期的推进，由于磨损等外部原因，设备运转的速度越来越慢，逐渐难以达到企业要求的速度，从而带来损失。
　　7.废品、修整
　　设备在生产出废品，以及在对其进行修整时同样消耗效能，从而带来损失。
　　六、设备的慢性损失
　　1.何谓慢性损失
　　设备的慢性损失是企业长期存在的问题，但这一问题在平时难以引起管理者的关注。相较而言，设备突然发生的故障，例如丧失功能、停机等，更容易立即得到管理者的重视。如果设备处于一种存在问题但还能正常运转，因而企业没有将其停下来进行调整，或者由于因订单压力不得不使之带病作业时，设备便会遭受慢性损失。
　　例如，一件设备由于传送链条的松动，运转速度会逐渐慢下来，由此带来的设备精度的下降便是慢性损失。当这种损失逐渐达到一种不能容忍的状态，比如对产品的品质造成影响时，管理者就必须采取革新的措施，将设备恢复到正常状态。
　　在TPM中，管理者要花费很大精力与设备的慢性损失做斗争。管理者要认识到慢性损失的存在是一种不正常的现象，分析设备产生慢性损失的原因，并及时解决。比如，一家公司的管理者发现其设备总是莫名其妙地停机，并且停机的部位每次都不太一样，仔细检查后发现设备的一种元器件出现了污损，用清洁剂清洗后问题便得到了解决。可见，要想解决慢性损失，必须首先了解慢性损失产生的原因。
　　2.针对慢性损失的对策
　　减少慢性损失的改善方法
　　要减少设备的慢性损失，对其进行改善，需要遵循下列方法：
　　彻底解析现象。管理者可以运用倒推的方法，在设备出现故障后，连问五个“为什么”，彻底解析故障产生的现象与原因。
　　彻底修正应具备的管理要素。管理者要认真分析设备正常运转的必要条件，从而予以完善。
　　将潜在缺陷彻底暴露出来。管理者要善于发现设备存在的潜在缺陷，将其彻底暴露出来，从而将问题解决在苗头状态。例如，某企业的空压机转速越来越低，管理者通过分析发现，空压机所处的车间密闭性不好，需要经常开窗进气，但尘土也随之进来，附着在空压机表面上，这就造成了慢性损失。如果管理者能够及时发现这些缺陷，进行初期清扫，就能避免故障的发生。
　　发现缺陷的方法
　　管理者发现设备缺陷的方法主要有两种：
　　第一，分析设备良好运作需要具备的条件。通过比较分析，发现现有设备存在的缺陷，从而有针对性地进行改善。
　　第二，杜绝微小缺陷。设备在发生故障时通常动静很大，但追本溯源，它们常常是因为粉尘、水污染、潮气等微缺陷导致的，因此，管理者要及时解决发现微缺陷，杜绝它们的扩大，从根源上避免慢性损失的产生。