一、烯烃部TPM组织形式
　　组织形式
　　TPM是一种先进的管理理念，早已被我国学术界和企业所认同，2004年引进到烯烃烃部的企业管理之中。推进TPM管理必须以强有力的组织结构做后盾，以良好的环境氛围为依托才能使其顺利实施。2004年3月份,烯烃部成立了由经理和党委书记任组长的TPM推进委员会，推进办公室设在设备部。TPM推进委员会确定多名专职推进员负责具体的推进和TPM日常管理工作，形成了上下畅通的组织网络。
　　二、选题理由
　　设备管理在现代化石油化工连续生产的整个链条中有着举足轻重的作用，直接与生产装置的稳产高产、高质低耗、效益最大化有着密切的关系。可以说，搞好设备管理工作，是实现效益最大化的根本保证。
　　2003年，烯烃部任务艰巨，各种改造检修工作不断，使烯烃部处于边生产、边施工、边检修的状态；原料品质的劣化，以及设备自身缺陷等均给设备安全生产带来挑战。再加上设备管理本来就有些薄弱，一些骨干人才流失，使设备管理工作更是雪上加霜。
　　面对严峻的形势，没有超常的手段无法满足新形势的要求。只有用新思维，新理论，新理念，新的管理模式，才能使企业克服重重困难，化险为夷，不断发展壮大，实现效益最大化。
　　吸收先进设备管理——TPM，根据我部的实际状况，制定了生产设备维护保养体系，组建了TPM管理组织机构网络，建立健全了设备日点检，日巡检，定期检查，定期精度检查等一系列管理措施及制度制定了设备维护保养检查考核办法，加大了设备维护静态动态检查力度，做到了奖惩鲜明，形成了设备操作者、维修者、技术员、管理者，互帮、互助、互利的良好循环，为实现设备无计划故障停机率为零打下了一个良好的基础。
　　三、TPM方针和目标
　　照搬照抄先进的管理理论，会造成水土不服，对于企业有百害而无一利。芳烃部根据公司“设备管理的战术要求”，结合自身实际情况进行了大量调研，引进了TPM管理模式，制定出TPM管理的方针和管理目标：
　　培养操作人员正确地操作及自主维护设备的能力；设备人员集中精力计划维护，培养成为设备诊断专家；追求最高的设备综合效率；营造“绿色”的工作环境；间接部门积极支援生产一线，挑战办公效率的极限；通过持续改善活动，实现“零”故障、“零”事故、“零”缺陷工厂。
　　四、TPM的含义、特征
　　1、TPM的含义
　　TPM最初的含义是“全员生产保全(TotalProductiveMaintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(TotalProductiveManagement)”。TMP是一种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词：是一种帮助企业赚钱,为个人谋发展的双赢活动--“全面赢利经营（TotalProfitableManagement）”。
　　2、TPM的特征
　　全员生产维修（TPM）概括为三全，即全效率、全系统、全员参加。
　　近几年新一代TPM又提出更高的要求，它的特征是：
　　（1）以建立生产系统的最高效率的企业素质为目标；
　　（2）零事故、零缺陷、零故障；
　　（3）从生产部门开始，遍及到经营、管理等所有部门；
　　（4）从最高领导到第一线职工全员参加；
　　（5）通过重复的小组活动，达到“损失为零”。
　　TPM以设备综合效率最高为目标，TPM通过改善人和设备的素质来改善企业的素质，从而最大限度的提高设备的综合效率，实现企业最佳的经济效益。
　　五、开展TPM管理的具体方法
　　1、营造实施TPM的良好氛围
　　为了让使TPM活动尽快深入人心，烯烃部开展了形式多样的培训和教育。部里对中层以上的领导130多人次进行了讲课培训。为了更广泛的开展TPM活动，设备部将TPM的内容、推行方法、产生的效果等各种资料和程序放到厂内局域网上，使设备管理人员和操作人员都能了解和掌握TPM的内容。同时，开展了TPM知识竞赛和答卷活动，营造了良好的开展TPM管理的氛围。
　　2、建立烯烃部中长期的TPM推进计划
　　1-7阶段（7年）
　　3、细化基础工作，让TPM管理深入人心
　　①OPL教育：在TPM活动中，我们切合实际，针对不同的设备开展了OPL教育，通过OPL教育，提高了操作人员操作技能和判断设备故障的能力，对工作具有很强的指导意义。OPL教育形式简单明了、易懂易学，一个问题一个解决方案，使小组成员在短期内掌握小组活动区域内设备的操作知识、故障处理方法和日常巡检重点查看内容，切实起到了培训的作用，进一步提高了小组成员的素质，在建立了对设备结构、维护知识、处理方法等的基本概念后极大的提高了操作工参与设备管理的积极性，彻底改变了以往“设备管理维护只是设备管理人员的事”的“老观念”。
　　②不合理清单：小组成员在清扫活动结束后，总结查找的不合理，填写不合理清单。
　　③发生源、困难部位：对于不能及时解决的问题，拍摄照片，制作发生源、困难部位MAP图。
　　④WHY-WHY分析：用WHY-WHY分析的方法，找出发生源、困难部位的要因和次因，并有针对性地制定整改措施。
　　⑤目视化管理：小组成员对活动现场进行目视化管理，目视化管理醒目规范，一目了然，让不熟悉装置的人进到现场，根据标识，就能看清物料走向、容器内介质、材质、现场注意事项等，对现场有最直观的了解。
　　⑥自制工具：在活动过程中，小组成员根据实际情况自制工具，活动小组的自制工具，让难以清扫的部位变得容易清扫，更加突出小组成员的集体智慧。
　　4、建立TPM设备管理闭环体系
　　对每个工作流程的完成情况和质量进行考核，提出问题及时反馈到管理层，经确认确不符合实际情况定期对管理制度及工作程序进行修订，形成不断改进的良性循环，环环相扣，最终形成闭环管理。
　　5、不断改进完善、大力进行技术创新，促进TPM目标的实现
　　烯烃部自实行TPM后，把过去的合理化建议活动强化成合理化提案活动，倡导全员性合理化提案活动管理改进创新的一种有效手段。所谓合理化提案活动，是把车间员工好的想法、新的创意作为合理化提案反映到生产经营活动中去，使员工在改进、改善、革新之中实现自己的价值，获得成就感，并使企业素质得到提高的群众性活动。通过“自主提案”的方式，引导和鼓励员工不断发掘出自身工作及相关领域中的不合理点，进行改善；从而充分发挥了员工的能力。并且还通过“主题提案”的方式发动员工对车间共同的技术或管理主题提出自己的改善提案，以达到集思广益、凝聚全员智慧的目的，集中了员工的思想，提高了凝聚力。
　　六、效果
　　TPM在烯烃部开展以来，现场管理明显改善，人在变，设备在变，现场在变，为确保芳烃部有效完成各项任务打下良好基础提供了保证，进一步促进现场管理工作走上科学化、规范化、制度化的健康轨道。
　　以乙烯烃车间心脏机组K-201压缩机为例：
　　2000年（8月~12月）：故障停车15次，检修29次。因轴头泵轴多次折，把3个轴头泵更换为电泵。因锈蚀更换4根活塞杆。更换2台套80个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦10台套。材料费用320万。
　　2001年：故障停车11次，检修33次。因锈蚀更换6根活塞杆。因缸裂更换汽缸1个。更换4台套160个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦15台套。材料费用410万。
　　2002年：故障停车7次，检修29次。因锈蚀更换2根活塞杆。因折断更换1根活塞杆、1个活塞。因缸裂更换汽缸1个。更换4台套160个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦18台套。因过滤器设计不合理更换6个入口过滤器。材料费用450万。
　　2003年：故障停车6次，检修28次。因折断更换2根活塞杆、2个活塞。因缓冲罐裂更换缓冲罐1个。因缓冲罐振裂更换缓冲罐一个。更换3台套120个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦17台套。材料费用400万。
　　2004年：故障停车1次，检修12次。因折断更换1曲轴。更换2台套80个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦12台套。改造更换1台套活塞杆、活塞，3个曲轴箱盖板。材料费用280万。
　　2005年：没有发生故障停车，检修11次。更换1台套40个吸排气阀。更换填料、活塞环、托瓦11台套。材料费用180万。
　　K-201运行稳定性有所提高，统计数据见下表：

TPM推进统计

　　七、总结经验
　　●烯烃部领导不仅从物质和精神上支持各部门开展TPM活动，还身体力行深入到TPM小组以普通一员身份参加活动，起到了率先垂范的作用，使许多小组成员进一步认识到TPM活动在参与装置设备管理的必要性。
　　●车间所有人员打破了生产、技术、设备的界限，形成了分工不分家的良性循环管理模式。
　　●从车间到部TPM推进办公室分别制定了的考核细则，与生产考核挂钩，把小组成员的TPM活动纳入正常的生产管理当中去，逐渐形成了TPM活动就是生产管理的重要环节。
　　●严格OPL教育，把OPL教育与部的素质工程教育结合起来，从设备、操作的基本知识入手，达到普及设备操作、维护、故障判断等方面知识的目的。
　　●通过开展TPM活动改变我们的行为，逐渐过渡到规范化，标准化，最终达到自主点检的目标，彻底摒弃设备管理与操作无关的老观念，自主地加入到设备管理的目标上来，从真正意义上认识“设备就是饭碗”。
　　●通过TPM活动，已经带给了我们在设备管理方面的启发，管理的程序、标准、考核细则以及培训职工的方式方法方面均有促进。
　　八、在结合TPM管理中，设备自主维护实现的途径：
　　遵循和借鉴全员生产维护指导理论，结合石化行业以及车间设备管理特点，围绕改变意识、提升技能、提高设备保障这一目标，从以下几方面开展工作：
　　1、建立自主维护意识：明确设备自主维护是以生产设备的操作工为主，通过对设备功能原理结构以及基本维护技能的培训，使得他们不但能按规范操作设备，会保养设备，还能对设备进行点检，和处理小故障。使现场设备的保养、维护和维修成为操作工的自发行为；其中我们重点强化“三个意识”：第一：自主管理意识：树立自己操作的设备自己管理的意识；强调设备操作人员是设备管理的第一责任人，设备的运行数据指标和管理维护检查结果与设备操作人员的绩效联动。比如设备的完好、设备的保养、设备的有效作业率和故障停机率等指标都与操作人员月度绩效挂钩，培养树立“我的设备我负责”的意识而不是“我操作、你维护”的观念；第二：操作规范意识：明确操作不规范是引发设备故障的重要因素，强调规范的操作是设备稳定运行的关键；严格管理督促设备规范执行操作规程，严格制止和杜绝违规违章行为；第三：正确的保养意识：我们提出：正确的保养是自主维护的第一步；合理的安排设备的保养，不仅仅是设备满足质量工艺的要求，更是搞好设备预防维修的第一步。打破那种“保养就是搞卫生”的传统单一思维，通过建立不同机种的保养标准，实施标准保养流程，使机台操作工可以更多了解设备的适时状态：是否有渗漏、是否有不完好、是否有异常磨损等等。使设备操作工在保养过程中增强点检的能力、增强设备维护的能力。近年来，我们还在保养的方式上积极创新，在清洁生产和员工职业健康保障上迈出新的步伐。
　　2、配置合理的维修资源：自主维护的目的之一是提高设备操作工的技能，增强班组自主管理的能力，怎样为班组和设备提供技术支持？为了使维修资源合理分配，更好的为设备自主维护提供技术支持，车间探索实施“三位一体”维修管理模式。即建立以设备为中心、以点检为核心、预防维修为主兼顾现场维修的设备管理新模式。新的“三位一体”维修管理模式将班组现场维修、预防维修、和技术改进有机结合，实现维修技术资源的合理分配，有利于现场班组自主维护能力的提高、有利于预防维修流程的顺畅。
　　3、建立自主维护体系，搭建管理平台;车间在原来的基础上，全面梳理并建立各类设备的保养标准、润滑标准、点检标准；修改完善各机种操作标准、工艺技术参数标准；建立各机种维修经验库；建立现场故障处置流程、预防维修实施流程、设备隐患消除流程；以及相应的管理制度。这些标准、规格和流程，都是以设备操作工和维修工为执行主体；同时车间积极搭建多方位的自主维护平台，通过“车间搭台、班组唱戏”将车间设备管理维护的重心下移，主要表现在：A:开展班组设备管理达标活动；“上面千根线、下面一根针”，只有班组设备管理维护意识和能力增强，车间设备管理维护能力才能增强，因此持续加强班组设备管理维护能力的建设是实现班组保轮班、轮班保车间、车间保企业的目标实现的重要途径。
　　九、实施自主维护的效果：
　　通过近三年多的自主维护探索和实践，车间员工、班组及管理人员的设备管理意识在不断提高，全员规范化生产维护的氛围也逐渐形成，尤其体现在以下几方面：
　　1）设备管理氛围转变：从不理解----接受----积极参与，车间班组操作工设备管理能力和意识的提升是我们最大的收获，从根本上改变原来的生产班组只管生产，操作工只负责操作的定位意识，改变了以往设备操作工与设备员的对立情绪，消除了设备技术人员仰天长叹“为什么受伤的总是我”的怨嗟，从而形成“人人都来管设备”的良好氛围。
　　2）预防维修和现场维护水平的提升：通过设备自主维护的开展，随着设备保养过程中改善意识的提高和参与意识的增强，对于原维护标准存在的不足得到积极的改进、包括维护的方法改进、工具的改进、操作的改进。这些改进都是建立在操作工自发管理的过程中来完成的。设备点检所发挥的促进作用更加明显，为设备现场故障处理和预防维修计划的准确性提供有效支持，使得预防维修和现场维护水平都得到提升。
　　3）设备的保障能力的提升：随着车间自主维护不断深入和改进，车间设备预防维修管理也越来越精细化，点检的有效性也随之增强，过程评价和实施更佳有效。现场故障逐年降低，设备运行效率指标稳定。
　　十、总结：
　　(一)石化企业设备管理目标与TPM管理的目标相近，但有区别
　　两者都是追求设备的全效率，石化企业追求整个系统的可靠性和整个系统(企业)整体的经济效益，而不仅仅追求单台设备的LCC(寿命费用周期)最佳；在TPM追求的目标中，对于系统而言设备管理追求的是最大的完全有效生产率，这与经济效益有所区别，但实质上最终目标是相近，都是在追求生产系统的效益问题；石化企业不仅仅追求单台设备的LCC最佳。有时为了生产系统的整体利益和设备的可靠性，是可以牺牲单台设备经济性。例如，有的企业考虑企业将来的发展，选择的大型设备、关键设备可能性价比非常高，功能和效率都有过剩；即使小型设备也设计为双台套，设备运行模式为开一台，备用一台，因而设备利用率不足50％(但是保证了整个系统可以高度可靠运行，这是石化行业的特点所决定)，而TPM追求的不仅仅生产系统完全有效生产率，还追求单台设备最大综合效率，那就可以推断为在TPM管理思想下，单台设备寿命和整个生产线寿命是一致的。如果整个生产线到了寿命末期，那么，几乎所有设备都到了寿命终点。另外，石化企业设备管理和TPM管理思想追求的极限目标都是零故障、零事故，这一点二者是一致的。
　　(二)两者在管理内容上非常相近
　　首先，两者都致力追求设备全寿命费用周期内的所有事项的管理，而不是仅仅关心设备使用维护的管理；其次两者都提倡预防维修。石化企业所进行的预防维修主要指月维修和年度大修及技术改造，预防维修思想在进行设备采购阶段也有所体现，如进行的技术经济分析论证等，努力追求所采购设备具有相当可靠性，减少设备投用后的维修。TPM所要求的预防维修是指“控制全系统”：即控制设备设计时的维修预防(无维修设计)，设备投入后的预防维修和改善维修(通过改善措施是故障减少，容易维修)等涉及设备一生的全系统管理。因此，可以说，在预防维修上，石化企业的设备管理思想几乎与TPM如出一辙，非常相似。在这一点上两者的差异是，石化企业不参与设计阶段设备管理，TPM参与设计阶段管理。因此石化企业选购的设备可能会有可靠性差或者性能过剩等缺点，而在TPM管理思想下，在设计阶段就参与管理，可能考虑到设备整个寿命周期内的设备的综合效率问题。
　　(三)在管理方式和手段上比较相近，都强调全员参与的管理
　　1、全员管理。石化企业在设备巡检制度、干部走动式管理制度，大型设备特护制度及设备维护保养制度、设备包机制度等的管理下实现了设备的全员管理。例如要求操作人员按时巡检，发现问题及时处理。处理包括两个方面，一是设备出现设备故障要及时查找原因，及时排除故障，紧急情况要及时停车，做好记录，及时汇报。另一个处理的内容是维护保养和会排除故障。要求专业维修人员按照包机制和固定巡检路线，及时巡检，发现问题及时处理。设备管理人员要抽查设备操作人员的设备使用情况和巡检、维护、保养情况及专业维修人员巡检维修情况。设备主管领导除了负责特护设备检查外还要抽查管理人员及员工对于设备使用维护保养，定期召开专业会议，处理解决设备使用维护保养方面的问题。TPM类似TQC的管理方式。TPM要求企业成立TPM组织(人员都是兼职)，从设备主管经理到普通员工参与生产设备维护管理任务，都有具体TPM责任和目标。以点检制度为中心的设备管理方法，是TPM的重要内容。这一点和石化企业的巡回检查制度，干部走动式管理制度、特护制度非常一致。石化企业的文明生产制度和物品定置管理制度类似TPM的5S活动。石化企业要求操作工人每个班次都要开展文明生产活动，处理室内外和设备卫生。物品定制管理制度要求各种物品固定位置摆放，整齐划一，目的是促使员工养成文明生产好习惯，提升企业的形象。TPM管理中，通过5S活动，促进员工遵守规则，养成良好的习惯。在这一点上，双方目的是一致的。
　　2、在维护、保养、修理设备方面。石化企业设备管理中要求员工对于设备要“四懂、三会”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；没有要求员工对设备进行必要的维修。而TPM管理中，操作工人除了进行维护保养外，还要求操作者能够进行必要的小修活动，这是TPM管理最主要支柱和精华部分。也许正是由于石化企业的操作者不参与必要的小修活动，使得设备的一些小的故障，最后演化成大的设备事故。另外TPM要求操作工人参与设备大修全过程，参加设备维修改造后的验收工作。石化企业的操作工是不参与这些工作的。石化企业的操作者如果能够参与这些工作，一定会熟悉现场检修和技术改造情况，这对于开工后的操作绝对有好处，这一点也是石化企业管理与TPM管理的差别。
　　通过以上的分析和对比可以得出结论：TPM的管理与石化企业的设备管理尽管在一些细节上有差异，但在主要的管理思想和管理模式上，与石化企业的特点是相近的。因此，笔者个人认为在石化企业推行TPM管理是具有可行性的。当然由于各个企业的特点不同，因此采取的设备管理方式可能不尽相同，即使采用了TPM方式进行管理，在细节上也可能存在差异，这一点是毋庸置疑的。对于各个企业来说，学习先进的管理思想和模式，不是简单的拿来主义，而是要真正的学到那种管理思想的真谛所在。将TPM管理思想与本企业特点相结合，创造出适合本企业特点的TPM管理思想和模式才是真正的管理创新。