2010年1月29日至1月30日，由中国人力资源开发网主办，联合中山大学管理学院、北京大学光华管理学院等发起的“中国人力资源3000强”年会，在中山大学管理学院召开。会上刘焕明发表演讲，三斧拍案惊奇——案例分享，HR的职能进化及转变。
　　许芳（TCL集团人力资源总监）：下一位嘉宾来自我们大家可能都很惊奇的一个企业，听起来都很惊奇，但是我相信没有太多人了解，因为发展的速度确实太快，这个企业的名字大家一定都听说过，叫比亚迪。比亚迪现任人力资源的老总，曾经也不是做人力资源的，也是半路出家的，胆子也比较大。之前是做研发，后来做生产管理，现在做人力资源管理，他的人力资源管理其实和我们想象的不太一样，今天中午一个短暂的交流知道，其实他除了人力资源之外，还管了其他很多的事物，具体多少还没有弄明白，那么请他自己介绍吧，我们有请刘焕明先生。刘焕明先生是我们HR"100人会员，是第二届春季主席，也是我的领导。
　　刘焕明：我的主题是会议给的一个题目，我们按照这个题目往下讲，“案例分享，HR职能进化及转变”，根据我们的理解，管理模式的演变，是跟公司规模的发展密不可分的。最早的时候可能是统一管理，行政型的。然后随着公司业务的发展，就要成立事业部，进行多产业，跨区域的运作。之后，随着公司业务的扩展，可能要拓展到多个国家，这时候管理上就会面临着跨国经营的挑战。
　　而人力资源专业人员，在不同的阶段，就要扮演不同的角色。在最早的时候，可能主要是做行政的，行政人员比较多。公司慢慢大了以后，职能型的参谋人员就会增长。随着公司管理上价值导向的明确化，就有一些人要承担起战略伙伴和价值观塑造者的角色。
　　所以人力资源有很多不同的专业角色定位，一个是行政管理专家，即行政人员，再一个是参谋人员，还有一个价值观的架构者。但是，最根本的是要客户导向。在很多企业内部都会强调客户导向，但其实很难实行客户导向。为什么实现不了？因为没办法体现市场上的那种交易关系。公司和公司可以实现客户导向，因为有钱，签了合同做了产品就给钱，但是企业内部来说现在很多是靠指标，指标感觉不到跟收入的关系，可能有一些比例关系，但是感觉不到。
　　所以，如果有一种办法，能够把公司内部的管理关系，都变成钱的交易，这种导向的关系自然而然的显现出来。例如我们员工讲的，你们人力资源为什么不把我们当客户看？我们客户做的好的话就付钱，我给你们做好了不能给我们付钱？如果公司部门之间用钱交换的话，就不会出现这么多麻烦。比如说我们做行政管理专家、我们提高效率，如果提高的效率可以折算成钱，自然就可以建立牢固的客户导向。
　　在目前的所谓的后金融时代，我们做人力资源的，更加要思考自身的定位和价值问题。因为危机的背后就是机会，能否抓住机会进行一些管理上的创新，是人力资源管理人员的使命。去年遇到金融危机，很多公司都在裁员，特别是一些做OEM的企业。因为做OEM的人不是最终的对着市场，他不知道客户把这个单降了，就很恐慌，所以本能地想到就是要省成本，进行裁员或其他措施。
　　但是后来金融危机一过，很多企业就会发现，在金融危机时期的很多举措，完全是一种恐慌而已，而且这种临时断血的举措已经给企业造成了伤害。比如，当时裁员的时候，很多企业的假定是危机过后一定好招人。但是后来危机过去，定单上来的时候很多企业就发现，自己招不到人了，招不到人的原因是什么呢？一个原因是很多企业的大规模减员，导致很多人一时都不敢再出来，再一个是国家的4万亿投资，给内地带来了很多就业机会。
　　其实，现在的劳动力市场跟10年前已经有了很大的不一样。现在在内地的很多城市，跟我们在这边的收入是差不多的，可能只差几百块钱，很多人出来的动力已经不足了。还有一个现象则是人口结构的变化。我们去内地了解过一些县市，18岁的比如说有1.6万，降到10岁以下可能就4、5千人。所以，未来的年轻人人口数量是呈下降趋势的。而且，这4，5千人中，大专以上学历的人比例会越来越高。这是整个劳动力市场的一个大趋势。请问在这个趋势下，企业如果一成不变地沿用老办法，怎么能够招到人呢？所以，在后金融危机时代，企业要开动脑筋，尝试更多的新办法，才能满足企业发展的需求。
　　金融危机带来的另一个启示，是企业的管理应该如何发展的问题。这里面有几个值得关注的问题。
　　一个是组织能力建设的问题。企业作为一个组织，他的作用是把千千万万的个体凝聚到一起，形成合力，形成生产力。但是，这种生产力又不能完全依赖于员工个人的知识和能力，也就是俗话说的“铁打的营盘流水的兵”，可以有流水的兵，但营盘一定要是铁打的，面对危机也能巍然不动。经济危机是一个周期性发生的现象，有人预测说10年一次，从现实来看也差不多。以前是85年发生一次、97年发生一次，然后2008年发生一次。从这个规律来看，有人预测2018年还有一次。那么，到那个时候企业又该怎么应对呢？这是值得我们大家思考的问题。
　　还有一个是企业文化与价值观塑造的问题。其实说到管理，最重要的就是企业文化与价值观塑造的问题。这是人力资源管理的最高境界。而企业文化是什么决定的呢？是企业的生产模式和经营模式决定的。
　　比如比亚迪，我们做的是制造业，而制造业有个什么特点呢？就是产品的品质非常重要。而品质取决于什么呢？就是取决于人的素养和品质。所以我们有一个口号叫做“造物先造人”，有一流的员工才有一流的产品。同时，由于制造业比较强调经验的积累，所以知识传递就比较重要。在这种模式下，人才的培养就更多的需要从内部培养为主，招聘的时候，更多的是招应届毕业生，在公司内部进行培养。技术员工也是自己培养，就是从基层做一个普通员工，做到10年可能就做到经理了，也有可能是资深的技术人员。在这样的管理需要下，就要求员工对企业的归属感很强。因此，我们公司就比较强调家文化的建设。
　　我们的家文化建设其实很早就在做但是真正提出是在2004年。最早提出说工作像军队、学习像学校、生活像家庭，就是这样提出的。公司提出家文化，就是希望所有的员工，长时间在比亚迪踏踏实实地工作。而公司则希望提供家一样的感觉，像我们办学校、建房子、建住宅，零首付购车、购房，都是朝这个目标努力地，希望这样做以后就把人真正的留下来。
　　像我们2001年就给员工建房子，而且我们这个房子也比较便宜，最早买的房子是1000块一平，现在是2000块钱一平，这个吸引力比较大。还有零首付购车。在公司工作一年的大学毕业生，就可以通过零首付的方式购买公司的汽车，买了车以后每个月还有车补，不用为养车发愁。还有子女教育，因为中国人来说小孩的教育非常重要，这是一个非常影响员工稳定的因素。我们和深圳中学合作，办了幼儿园、小学、初中。而且我们办的学校起点都非常高。我们04年从深圳开始办的，06年还是07年就出了深圳市的中考状元，所以这个是非常厉害的。对外我们是一万多元一个学期，对内是一千多元一个学期，就是你小孩读书的话，都是受最好的教育。
　　这总体上体现的，就是“有房、有车、有家”，就是比亚迪就是你的家。只要在比亚迪，公司就帮你把这些生活琐事都负责了，剩下的时间想工作，工作怎么做好、怎么赚更多的钱，怎么提高自己的能力。
　　其实，人的能力不会差别很大，只要所有人能够好好的工作，企业就一定能够发展壮大。人员沉淀下来了，经验、管理、技术都可以沉淀下来，企业就能够稳定发展。如果人员来回跳槽的话，这个企业总是发展不快的。
　　但是，企业里的这个家文化，跟普通的家庭还不一样。普通的家是什么时候都不会破产，就是没有饭吃也可以出去找，但是公司是一个载体，所以公司要盈利。所以在抓家文化的同时，还应该强调工作态度与工作习惯的塑造，其中尤其重要的是认真度的建设。作为一个制造业的公司来，我们接触过很多客户，欧美、日本所有的客户都进行了接触，从不同的企业里面学到不同的东西，比如我们从摩托罗拉学到六西格玛。但是最让我们震撼的，是日本人的认真。
　　由于日本产品在品质上比较出色，我们一直在总结我们和日本人的差距，最后找到的是我们做事没有持久认真。我们之前接触很多日本人，在一些细节上给我们印象很深。例如地上掉了纸日本人会捡起来扔到垃圾筒里面，而我们如果发现地上有纸的话，通常的反应都是叫清洁人员过来扫一下。这就是不一样的文化观念和工作习惯造成的不同行为表现。还有一个5S管理，很多企业都在提倡。根据我们的体会，这个学习的深度可以很深，真正的5S管理是降低成本，怎么做效益最高、成本最低，最后归根到底，还是一个认真。怎样提高员工的认真度，培养出良好的工作态度与工作习惯的塑造，是我们面临的另一个重大的挑战。（文章来源：中国人力资源开发网）