TPM管理活动项目实施方法如下：
　　TPM管理推行的两个阶段
　　明确项目目标之前，项目组重新对公司设备及人员现状进行深入分析和评估后，决定分项目活动和项目推广复制两个阶段推进。其中活动阶段为期一个月，从各工序挑选具有代表性的设备开展TPM管理，注重维护、保养过程的图文信息收集及流程标准的建立，并特别关注员工参与积极性提升方面的经验总结。推广复制阶段，则让各车问将活动机台积累的经验进行复制和推广，经多次论证符合公司要求后，再将标准固化为制度。
　　对于TPM管理的团队组建
　　为确保整个项目的推进能严格按既定计划执行，公司组建由生产系统主导、设备部参与的项目团队。其具体架构是生产副总为项目主任，各生产部长为副主任，各生产主管为组长，两班一线机长、维修师为副组长，两班机台人员为组员；另外，还成立设备部长为副主任，战略企划部管理人员为组长，生产和设备文员为组员的支援小组，负责项目进度跟进、效果验证与稽核。在搭建好项目团队的同时，每一个项目成员的岗位职能就被明确下来。其中项目主任负责协调和指挥项目组工作，调配项目工作开展所需资源；项目副主任则负责项目组人员管理、项目进度管理、项目组工作开展的现场指挥与协调；项目组长负责项目的计划、实施、检查、改进等全面工作，项目副组长做为组长的代理人，协助组长进行日常工作；组员则负责项目相关事宜的执行落实，并及时回馈组长执行结果等。这样的成员结构以及明确的职能分工，保障了项目的顺利进行，也使项目推进再也没有出现因推诿和拖沓导致进度延迟的情况。
　　TPM管理推进及稽核
　　无论在项目活动阶段还是项目推广复制阶段，项目组都制定了非常详实、具体的计划，具体到每个项目小组、每天的每个时间段、每个成员完成哪些项目的工作内容。计划还就项目各环节工作备注了简易且可快速判断是否合乎标准的可视化检查方法，对于无法制定可视化检查方法的，明确由设备部长进行核查。支援小组通过每天进行现场稽核，确保项目工作在有监督的情况下按计划执行。对于没有做到位的，支援小组一律喊停返工，拒不执行的，直接由项目主任出面进行处理。
　　TPM管理的激励与考核
　　TPM管理项目最终目的是要把项目活动形成的成果，让员工规范地去执行。所以通过稽核，只能一段时问内约束员工的行为，而设立考核指标，可以用数据去指导员工养成习惯。正向和负向的激励，则可以及时纠正员工的不规范行为，让全体员工按制度要求操作。阶段成果总结TPM管理对于企业来说，是在进行一个以改变固有操作习惯和方法为目的的全新项目推进过程，所以公司非常注重让所有参与人员经常进行自我总结和讨论，这样可以让员工从分析自我开始，深刻理解孰对孰错。同时，总经理亲自坐阵，参加每周一次的阶段成果发布会，营造出各项目小组相互PK的局面，刺激大家抓住项目推进的每时每刻，积极做改善，这样也有利于各类型机台互相借鉴和学习彼此成功经验。
　　项目成果推广
　　项目开展过程中，活动机台每天的活动内容会被罗列出来，用看板展示。这样做能使项目进展一清二楚，各种异常得以及时发现。活动中，即便小到注油和零件拆卸，都由维修师与机台人员互相探讨、共同完成，确保每一步操作准确到位。每天的活动晚会上，车间主管、设备维修师和机台人员，再将机台一天的活动做总结和回顾，并用专门的本子记录。经过这样长时间的记录和积累，每个机台都总结出很多好的保养和维护技巧，既有优化步骤、节约时间的，也有解决疑难杂症的，这些最终都经由机台人员按照固定格式编制成册，再由车间主管在一定周期内逐步完成推广复制。如有异常情况出现，机台和维修师一起讨论完成手册的修订。操作手册的制定和执行都由一线人员自主完成，标准的推行变得容易起来。
　　经过近5个月的推进，企业TPM管理项目已基本走完了示范机台活动向全部机台推广、复制的过程，全体机台人员基本掌握了设备维护保全的必要技能，并取得以下可见成果：
　　1．设备在线停机时间同比下降了50％。
　　2．形成了更加完善的图文并茂的设备维护保全手册，对员工每一个维护保全动作进行了规范。
　　3．更好地实现了现场和设备的5S整理，提高了生产效率，改善了生产环境。
　　4．每一次维修项目都有固定格式的表格，进行详细的维修记录，并最终形成分析和改善对策。
　　5．由于员工在维修师的指导下，熟悉了设备结构，结合技能竞赛等活动，规范和提升了员工的操作技能，机器换型速度加快，质量提高。
　　6．在线生产过程出现质量变化时，调机时间逐步减少，问题产品减少，降低了损失。
　　虽然TPM管理于生产制造行业而言并不陌生，但国内真正做到“停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零”的全员生产维修企业还少之又少，期待能通过自身摸索，为行业的TPM管理之路披荆斩棘、积累经验。