具体地来讲，精益生产成功的秘诀主要体现在以下几个方面。
　　一是观念的调整。在企业中，有一种“维护正常生产是企业的首要任务和目标”的传统观念，从这一观念出发，企业为保证生产而库存了大量的零部件，为不影响销售而维持了庞大的产成品储备。但零部件库和成品库的库存增加，就意味着资金占用的增加，同时也造成了工作量和人工成本的增加，由此还容易产生因库存管理不善造成的损失，以及市场变化而使产成品滞销带来的相关损失……而这一切错误行为，都来源于管理理念的落后。
　　二是行动胜于言行。意识变革不能带来行动变革，而行动变革可以诱发意识变革。在企业日常6S咨询管理中遇到影响企业生产经营发展的重大问题时，企业领导人往往要求企业干部员工解放思想，调整观念，创新管理，来实现企业的发展，这同样是我们理念上的误区。我们今天遇到的企业发展停滞或后退，最直接的因素是我们每天进行的经营管理决策，而不仅是所谓的落后的思想和观念造成的。从这个客观事实来看，我们首先要做的是调整和革新我们过去落后或错误的经营决策和管理行动，之后才是找出落后或错误的管理理念和意识，并尽快调整。
　　三是持续改善，持续改善是丰田生产方式的灵魂。持续改善首先要制订管理目标。比如说，我们在分析汽车实际成本构成和成本高低的因素后，提出一个成本降低5%的目标，而下一年的目标是在今年目标基础上再降低一定比例，这样连续不断的降低成本，成本的竞争优势就会越来越突出。
　　其次，不找借口。借口是没有达到管理目标的关键症结。而解决不找借口的最有效的手段，就是换人。把找借口的人换掉，让不找借口的人来做这项工作，去实现这个目标，而且是不断的完成更高的目标。不怕得罪人，坚持持续改进，时间久了，不找借口的管理文化也就形成了。
　　再次是寻找解决问题的办法。要找到解决问题的办法，一定要找准造成问题出现的多个原因中最根本的一个，解决问题有多种途径，但往往只有一种是最有效的，体现在用最短的时间、最彻底地解决问题，有时候可能最有效的方法投入会较大，但综合效率应该还是最高的。
　　最后是避免问题的重复发生。企业中往往还存在一个问题重复发生的现象，这不仅是一个企业坏的管理文化的体现，也是阻碍企业高效率的症结。解决这个问题最好的办法：一是要建立制度，杜绝同一问题的重复出现；二是要形成一种纠错的文化，敢于暴露问题和限期解决问题。
　　追求革新
　　为什么要革新？
　　在回答为什么革新时，有两点是非常重要的：
　　一是为今天设计。要在市场中获得理想的竞争地位，首先要保证的就是产品或服务能够满足市场当前的真正需求，为今天设计同样也是为了明天和未来，因为设计将要满足的是未被真正实现的需求。在起跑的那一时刻，我们首先要思考和做的是，朝着今天和明天的目标，设计出完美的路线图。
　　二是“捕捉无形价值”。企业大都对感性的价值、人的思维方式和消费欲望等无形价值创造所具有的重大影响重视不够，但有识之士却认为无形价值的驱动是真正激发消费者购买行为的东西。例如，“雷克萨斯卖的不是豪华车，而是一个安全的庇护所，一个安静的世外桃源”。
　　美国学者马修·梅在总结和探索丰田革新之道时，提出了丰田革新的三大原则，并通过丰田革新的方式来优雅地解决革新面临的问题。
　　第一个原则：独创的艺术。独创是革新的最好实践，而独创性的本质就是“正确的问题”，问题就是一切，问题就是真正的灵感。事实上，独创的艺术，也是解决问题的智慧。解决这些问题，特别是如何更好的解决这些问题，除了有英雄的气魄和胆量外，我们还需要智慧，而智慧的体现是如何艺术的解决这些问题。这里讲的是创造力，不只是发现问题和一般性的解决问题，更是要求我们要有创造性的能力。而这种能力是要体现在解决问题的效果上，体现在问题解决后，我们经营的业务和管理活动是不是在畅通有序的向前进，而且按计划一步一步地在实现着我们预定的目标。
　　第二个原则：追求完美。对于企业管理者来说，管理也是一门追求完美的艺术。一个优秀的企业，一个优秀的企业管理者，目标管理是至关重要的，我们在解决问题，在推进管理进步的时候，应该始终坚持这样一个目标，那就是——我们离“完美”还有哪些差距？所有的差距都是需要由完美来衡量的。在企业实际的6S管理咨询活动中，一件事做成完美相对简单，难的是把所有的事情，或者是把大多数事情做成完美。三是能力保证。解决问题，追求完美，光靠目标和纪律是远远不够的，还需要能力保证，而且这个能力不只是一个人的能力，而且是团队的能力，也不只是目前的能力，而且还应该是个持续解决问题和追求完美的能力。只有这样做，才能保证企业永葆青春，而不是昙花一现。
　　第三个原则：和谐之歌。
　　标杆为什么不容易效仿
　　三十多年来，丰田就一直成为中国企业学习的标杆。但学习的结果却又不甚如意，其原因主要有五点：
　　一是三分钟的热度，没有坚持下来。TPS最核心的理念就是持续改善，最主要的方法也是持续改善。只有从一点一点的做起，长年累月的坚持下来，才能收到理想的、甚至是意想不到的效果。而我们有些企业，想用几个月就想达到TPS在丰田汽车的效果，那是不可能的。因为，那么短的时间，只能掌握TPS的一些皮毛而已。即使在短期内有成效，若不坚持下来，最终还是一事无成。

 

　　二是一把手挂帅。中国一些企业有一个不好的现象，就是领导特别是一把手重视的事情，往往都推得很快，反之则难有收效。TPS的推进和追求革新同样是这个道理。
　　三是尊重他人。生产整机整车的企业，一般都有供应商、分销商，当然还有客户和员工。消除浪费，不断地降低成本，是TPS的重要方法之一。这里要强调的是在消除浪费和降低成本的同时，一定要尊重供应商、分销商、客户以及员工的尊严和利益，因为“客户优先”也是TPS成功的关键因素。
　　四是要把以现场改进为代表的TPS推进活动，同强化无形价值链改善结合起来。事实上，解决了车间生产线上的浪费和低效率，这只是“冰山一角”。TPS的观念和丰田汽车要求革新的最终目标，是要提高产品的盈利能力和企业的价值。而构成企业经营成果的不只是产品的研发、生产和分销，还有6S/5S咨询管理和支持它运转的政策、流程、人力、文化、风险控制等无形的管理系统。所以说无形的创造价值链条同有形的价值链条同等重要，缺一不可。
　　五是TPS改善的目标不是越高越好、完成目标的步伐越快越好。假若你第一阶段的政策目标没有保证质量完成，就匆忙地进入了第二阶段，那么第二阶段的目标肯定不会是高质量的。因为目标质量的夯实，才是TPS目标管理的根本，也是保证标准和系统化的基本要求。