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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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现场管理者是指在生产或工作现场直接管辖20个左右操作人员的生产线,对生产结果负责的人员。现场管理者的称谓.因公司及行业的不同而异,有的称为主管、组长、领班、班长.在德国称之为师傅。
现场管理者常常不了解自己的正确职责,成天忙于“救灾”、数人头和追求产量,而不顾那些更有意义的工作。
现场管理人员最基本的工作是:
(1)搞好人际关系,调动员工参与,
(2)持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量;
(3)以科学合理的PDS循环,完善对人员和生产系统的改进。
其中,PDS为Plan(计划)-Do(执行)-See(观察)之意,后来戴明又倡导PDCA,即计划一执行一检查一处理。
生产现场管理人员的素质如何,与企业生产状况有最密切的关系。再优秀的企业,没有高素质的现场管理人员,也难以把蓝图变成优质的产品。另一方面,从企业所生产的产品或提供的服务,就可以看到企业的员工素养、现场管理者的素养乃至整个企业管理的优劣。有些企业的某些产品质量不佳,很大程度是因为现场管理、员工工作的不规范、不到位,仅做到80%,90%,却没有做到100%。
现场管理人员的职责,就是将资源输入给设备,生产出产品的过程管理.所谓的输人,就是以5个M为代表,即人员(Manpower)、材料(Material)、机器(Machine),再加上方法(Method)和测量(Measurement),简称5M。所谓的产出,即PQCDMS,也就是产量(Productivity),质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery),以及士气(Morale)和安全(Safety)。这是一种广义的产出。其中最重要的是QCD,即质量、成本和交货期,而要做到满意的QCD,要把前3个M,即人员、设备和材料管理好。
现场管理人员应具备如下的职责:
.准备作业规范;
.培训员工,确保操作人员遵照执行;
.为改进现状而不断地改善规范;
.注意异常现象,及时加以处置;
.创造一个良好的现场工作环境。
这里所说的异常现象,往往是因为操作人员没有遵守操作规程,或原来制定的规程有偏差,或材料、在制品有偏差,不符合工艺要求,或是设备及工装的失效,或是设备以外的因素所致。如果发生上述异常现象,现场管理人员应该立即到异常发生地点,依据现场观察或员工描述的情景,确认发生什么事情,并且立即采取行动。
在这种场合,现场管理的五步工作法是最好的行动指南。管理人员还可以在现场召集“5分钟会议”,把所有与此异常相关的操作人员召集在一起,说明异常的现象,采取的临时措施或根本的解决办法以及对操作规范的调整和改变,取得小组成员的共识。这种"5分钟会议”有点像篮球比赛的“暂停”,教练员把队员们召集在一起,对场上发生的情况进行概括性的分析,告诉大家下一步如何打法。另外一种处理异常的方式是开“早会”。所谓的“早会”是利用上班前的15分钟,召开一个小组全体会议,把头一天发生的异常,包括设备、工艺流程和产品上的问题摆出来,把不合格品展示出来,由现场管理人员或有经验的操作工把如何防止和避免异常发生的做法告诉大家,并讲解其中的道理,让同样的异常不会再发生。一般的异常可以分为三类:第一类为原因清楚,可以立即采取对策的;第二类为原因清楚,但暂时无法采取对策的;第三类为无法确认原因的。现场管理人员主要应处理好第一类的异常,因为现场异常的70%^-80%属于这类异常。关键是探索出一个防止异常重复发生的对策。至于二、三两类异常,可以报告上一级部门协助处理。异常的处理可以采用图2-6所示的单页报告形式。
异常发生的原因很多,如设备的突发故障、设备功能劣化、违反操作规程、材料或上道工序不合格、现场6S的不到位以及工作疏忽大意失误等等。规范的现场改善就是要让这些问题得到规范、到位的处理。这也是管理者的职责。
现场管理者要保持活力和取得不断进步,就要不断地制定挑战目标。他们不仅是维持现状,终日埋头苦干,东奔西跑、大声吃喝,而应是把工作理顺、分清轻重缓急,在繁忙之中,保持一个清醒的目标和线索,始终致力于改善目标的实现。
图2-7对生产现场人员的职责作了系统的展示。由图2-7可以看出,现场管理的重心就在现场,所有的高层管理都应为现场服务。现场管理者在生产系统中扮演着十分重要的角色。
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