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实际上,精益生产导入是一项涉及企业所有部门协同作战的活动,它是长期性的又是变革性的,甚至会影响一些人的利益,在这个过程中,难免有人不理解,有抵触,甚至反对,一开始就不想搞。这时企业最高主管必须具备长期坚定的信念,必须亲自督导方才有可能使得这项活动成功。如果领导自己不理解不坚定,精益生产往往失去推动的动力,很容易半途而废,或者推动力度不够,推动方法杂乱无章,难以达到预期的革新效果。
丰田公司之所以能够推动成功,最主要的原因就是其历届掌舵人自身潜心研究这种生产方式,全力贯彻执行,并如同传家宝一样进行无缝的传承,不管是家棒内的人还是家族外的人。
推动之处,许多企业为此成立了专门的精益生产办公室,主导精益生产也变成了这些专门推进室的事务。如果企业最高主管授权于精益生产推进室,则精益生产执行将会相对容易很多。但许多企业的主管自身因忙于其他管理,往往直接将这项任务交给精益生产推进室一样的幕僚单位,自身很少过问,并且也没有很好的奖惩绩效管理赋予推进室,使得推进室无法号令指挥协调各部门,实际推行效果自然也会打很大的折扣。
精益生产推行也需要有长期坚持、目标一致的决心,许多企业往往组织一变更,原有主管的推行内容和方法被全部否定或变更,使得推动难以为继。或者最高主管缺乏耐心,大跃进式的希望在一两年时间久全部推行到位完毕,结果往往事与愿违,2-3年后反倒连基本的5S都没有贯彻执行到位。
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