一、制造型企业需要精益生产

　　1、小珠三角制造型企业的现状

　　企业之大小、强弱是一个区域乃至一个国家经济实力的标签，制造业的水平更是其经济活力的晴雨表。例如，小珠三角的制造业普遍存在如下困境：

　　①天天忙于交期、质量等救火工作;

　　②人员、材料、设备、模具、方法、资金等到处都是问题，不知从何着手;

　　③订单增多长，但货做不出来;

　　④出货多、利润反而减少，老板、员工一起做义工;

　　⑤老板指责员工不尽心、能力不足，员工抱怨老板苛刻、不近人情;

　　⑥内耗大，职能部门间扯皮、推诿、打太极拳;

　　⑦企业抗风险能力极低，资金链随时可能断裂……

　　所以，经营体管理体制相对落后、研发及生产技术能力不足,直接导致了制造业整体竞争力不强的局面;不客气的说：中国制造业在整体层面上还处于工业社会的中级阶段，与老牌发达国家相比存在巨大的差距。

　　2、精益生产对制造型企业的作用

　　起源于丰田汽车的精益生产，乳名为丰田生产模式(Toyota ProductionSystem)，在美国称之为精益生产(Leanness Production)。正是它将一个默默无闻的丰田公司一举推向全球最大汽车制造商的宝座， 2003年丰田汽车获利比通用、克莱斯勒及福特的总和还要多：净利润率高出行业平均水平8.3倍;资产回报率高出行业水平8倍;产品发展流程是世界最快的、丰田费时不到12个月，竞争对手就得花3年。如此骄人的业绩，它所依靠的就是精益生产。为什么精益生产在汽车制造业能产生如此巨大效益呢?

　　首先，社会的进步引导人们生活方式、消费观念发生了颠覆性的改变。工业革命后，资本主义国家快速实现了科技、工业、经济及教育的现代化，并至少于50年前进入后工业时代、于30年前建立了自已的知识经济体系，在这样的一个全新时代，人们的生活方式及消费观念已发生根本性的转变：

　　①个人兴趣及嗜好主宰着购买意向，价格不再是首要的考量要素;

　　②对效率提出了较高要求并希望可以送到手上;

　　③新奇性成为购买的催化剂，希望购买到别人没有的并随时保持新鲜感;

　　④精良的品质已是基本的要求，价格还必须要便宜。

　　其次，精益生产是基于知识经济时代的特性而创立的选进管理系统，其成熟性已获得世界的验证与认同。精益生产的宗旨是减少浪费、不断创新，通过JIT、省人化两大核心支柱，运用科学管理技法，如：零缺陷、零库存、线布局、线平衡、拉式生产、一个流、细胞线、快速换线、安灯、看板、多能工……将质量、成本、纳期及服务四项管理要素经营得出神入化，最终满足知识经济社会的消费需求。

　　然而，对仍处在产业链低端的民营制造业，通过学习、实践精益生产，提升企业的整体管理水平与竞争力显得尤为迫切。

　　二、精益生产的实践

　　1、精益生产导入的常见误区

　　2008年以来，很多企业为应对经济寒流而寄希望于精益生产，企业构想精益生产的导入会快速降低成本并从根本上打造一个体制强壮、反应快速的管理模式从而在经济危机之后抢占市场先机，但90%以上的企业没有达成期初的愿望，究其根本原因主要存在以下六种误区：

　　①急功近利，没有正确的理解精益生产是一个系统的工程、是一个循序渐进的实践过程;

　　②往往片面认为只要投资升级生产线、机器设备就会取得明显的效果，而忽略了人员综合素养的改造;

　　③将效率提升、品质改进与成本下降混为一谈，没有深刻的研究企业的成本构成，没有科学、系统降低成本的可行方法;

　　④为了标准化而标准化，没有认真检视业务价值产出的源点，大量的制度、规范最终建立在没有全面梳理业务流程的基础上，反而拖累了企业的管理运作;

　　⑤将精益生产神化，没有识别精益生产在具体的企业环境里可用与不可用、可为与不可为，更没有参透精益生产的思想理念;

　　⑥重技轻德，没有依据企业的实际需求，建立驱动并促成企业战略实现的特色企业文化;

　　2、小珠三角民营企业如何导入精益生产

　　介于小珠三角民营企业的经营现状，根据本人多年的咨询实操经验，建议珠三角的制造企业遵守以下九步打造本土精益生产体系，作为企业升级的助推器，促成企业步入产业链的中、高端。

　　第一步、企业导入精益生产决心的形成

　　“世上无难事，只怕有心人”。企业有了坚定的决心，精益生产的推行就成功了一半，有效建立企业导入精益生产的决心有两点需要把握。一是就当今现实而言，老板是民营中小企业的唯一掌舵者、也是真正的操盘手，老板的意志是精益生产落地、生根、开花、结果的前提条件，所以老板对精益生产要有一个正确的认知：精益生产不是万能的，不能解决企业所有的问题;精益生产也不是万精油，任何人、任何时候、任何情况都能用(或都用得好);二是企业内部要达成共识：“上下同欲者胜”，经营者、管理者对企业现状及面临的问题要达成共识，在解决问题的途径和步骤上要达成共识，在导入精益生产前要依据各自的使命敢于承诺、在面临困难时要勇于承担。

　　第二步、企业诊断

　　企业如人，完全健康的没有几个;同样一剂良药对于不同的患者，轻重缓急各不尽同。企业如何导入精益生产，需要望、闻、切、听以诊断企业的现实情况，这个诊断是一个科学、系统、客观的过程。科学指：企业诊断应由专业人士、运用科学工具、植根于先进的经营管理思想;系统指：企业诊断应以企业使命、愿景、文化、战略为源点，以客户需求为半径，从市场业务、研发工程、计划流通、生产管理、质量保证、人力行政、财务资信等层面立体剖析企业营运实绩;客观指：一是诊断人与被诊断对象没能直接利益博弈关系;二是基于事实，用具体的金额、百分比、图表说话;三是将企业植入当前社会、经济、技术、政策环境，并充分解读行业趋势，提出高效、可行的解决方案。

　　第三步、组建专案团队

　　一个巴掌拍不响，构建一个高效、负有战斗力的团队是精益生产成功的基础条件。我们可以通过四步建立团队。一是界定团队层级和职责，如经营决策团队、管理控制团队、执行操作团队，这些团队和成员的职责、权限是什么?二是确定团队的专家构成，各个层次各个团队由哪些人员构成?即构成这些团队的人员应具备什么样的条件，如在意识、经验、技术、学历、专长、性格、品德等方面的要求如何?三是这些团队及成员的目标是是什么、如何衡量?四是企业管理这些团队的机制及激励措施是什么?解决这四点，则一支攻必克、战必胜的精益团队自然建成。

　　第四步、拟定作战计划

　　“多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”科学、周详的推行计划是精益生产成败的关键，一个完备的推行计划必须要解决三个问题。一是计划本身具有较高科学性、实用性和前瞻性，一个合格的推行计划至少要解决为什么做、做什么、做到什么程度、如何做、由谁做、何时做、在何处做、成本如何、收益比多大、谁跟踪、谁验收等一系列问题。二是要成达共识，计划需要执行更需要执行背后的认同与支持，所以计划必须通过有效沟通以取得经营决策者、管理控制者以及执行操作者的理解，其核心在于让他们明白如何为达成计划而努力以及必要的行动承诺。所以作战计划的拟定是精益生产专家引导企业改善并发动全员参与的一个过程。

　　第五步、执行辅导

　　企业导入精益生产是一个牙牙学语的过程，这需要精益生产团队的专家给予每个计划项目

　　手把把的示范，并优先培养一批骨干和样板示范区，以此形成一个良好的反哺机制和带动效应，其重点在于引导和鼓励，树立执单元的信心。

　　第六步、过程监控

　　过程监控的目的是第一时间发现并纠偏，这个“偏”包括两个层面：一是原订计划的适宜

　　性及有效性，此时需要修订原计划;二是实际执行偏离了计划的期望，常见的有进度滞后、成本大幅增加、对比标杆差距较大、执行方法不当等，此时精益生产专家应将现实通过金额、百分比、图表或辅以实物的形式表现出来，提出包括但不局限于行政手段在内的处理措施;由此计划实施中的监控“Check”至少应包括：监控标准——作战计划、监控结果——现实状况、监控处置——激励及行政干预。

　　第七步、修订作战计划

　　“兵无常势、水无常形。”环境在变，企业也要顺势而存，在具体管理活动中唯一不变的法则就是变通。计划的修订往往来自于对其实施过程的监控，这些监控或来自于计划执者、或来自于与之相关的管理者等，但均需要通过精益生产专家的最终审定。

　　第八步、阶段回顾

　　精益生产只有起点，没有终点，所以包括合同类型的精益生产项目也只是精益生产在企业

　　某一个阶段的小结。无论哪一个阶段的小结，最终将回归到成果的检视，这个成果包括经验教训和经济效益。回顾就是要头看看走过路，这不是简单的“Check”，它更加注重成果之外的反省以确定“最后一公里”究竟是什么，所以这个回顾应由精益生产专家与执行操作、管理控制及经营决策三个层次的参与者一起展开。

　　第九步、更高层次作战方案的拟定与改进

　　战场上没有常胜将军，企业也不可能永久持续获利，所以企业更应该明白管理不可能一劳永逸。为了确保企业使命、愿景地有效实现，改进永无止境——这也是精益生产的核心思想之一，结合管理本身而言有行动必定有计划、就兵法而言也强调谋定而后动，所以在“Check”、“Review”之后，一个负责任的企业必定拟定更高层次的精益推行计划，切实遵循存于社会、回馈社会的现代企业伦理。

　　综上所以，纵观世界政经形势，我国睿智的提出企业转型升级的号召，各地政府更是不遗余力的宣传并制定了一系列的推动措施。对于珠三角、乃至全国的制造型企业更应抓住历史机遇，化危机为转机、转阻力为动力，虚心修习、用心实践，充分利用精益生产的科学工具和经营管理理念，进一步解放思想、发展生产力，协助推动企业步入产业链的更高端，为振兴民族实业经济担当应尽的责任。