精益生产作为企业的新一个时期的重点，推行精益生产成为了企业的主要工作。
　　现场是所有信息的来源，也是隐藏企业利润的聚集地。现场管理与改善是每个企业最基础，也是最重要的活动。面对日益激烈的市场竞争，欲成为自己领域的领先者，应当持续地问：我们企业如何将精益生产改善？现场管理与改善，正是实现这一切的有力工具。
　　日本质量管理大师今井正明曾说，所有企业都必须从事开发、生产、销售这三项赚取利润的主要活动。生产现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是精益生产改善的源地。
　　在传统的企业管理中，实行的金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理者和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感——只要完成生产任务，提高产量就行，员工关心的只是产量，但是在企业实施精益生产过后企业的一切都工作都有了改变。
　　现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都能关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向与支持，现场管理人员被赋予更大的责任。
　　海尔的流程再造和大众区域经理负责制都是此种管理模式的写照。海尔推行SBU的管理，打破企业围墙，让每一个员工变成独立的利润中心，上道和下道工序模拟市场结算，让每个员工都面向市场，生产员工已不在单是执行命令生产就行，衡量工作好坏的是客户是否满意，他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。而在大众的生产现场，区域经理也要求经营目标负责，有23项具体指标的考核。而且每个员工都有相应的细分指标。
　　“工欲善其事，必先利其器。”现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的意识，另一方面取决于对现场管理工具的掌握。我们认为，有效的现场管理，需要掌握一系列工具。基础层面应掌握目视管理、标准作业流程、消除七大浪费等精益生产改善的工具和方法，这是做好现场管理的基础。在此基础上针对质量、成本、交期做持续的专项改善，以获得客户满意。在质量改善中常用的基础改善工具如QC(质量控制)、防错法等，系统改善如TPM全员生产维修、TQM质量管理等；针对交期改善的工具有单元生产、生产现场的精益布置、一个流的设计、SMED快速换模换线等工具。针对成本改善的为全员参与的小集团活动等。通过QCD(质量、成本、交货期)的改善，最终持续的满足客户的要求。          
　　大众的现场管理中已综合应用多种工具，值得我们借鉴。比如：通过制造车身模板标示关键注意点的目视管理，使员工一目了然的发现重点与问题。通过在危险区域设置光电装置、用自动机械手处理密封条，来避免人为疏忽的防错装置(POKAYOKE)的应用。通过设立物流超市来推行广告牌拉动，消除过多库存，提高响应速度等。多种现场管理工具的应用，为大众的现场管理提供的有力的支持，这些也是精益生产在企业中的灵活运用，虽然精益生产咨询能让很多的企业都实现精益生产管理，但是这样的精益生产工作并不是企业的，企业的精益生产需要结合自身的实际，用时间去改善，成为自己的企业文化，才能代表精益生产在企业中实施成功。