摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。
　　6、全员参加的现场改善活动
　　丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。
　　公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
　　一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。
　　6．1准时化生产方式的动态自我完善机制
　　丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。
　　丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。
　　当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。
　　看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
　　丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。
　　一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
　　丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
　　6．2质量管理小组
　　质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。
　　质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
　　丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
　　在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。
　　丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。
　　6.3合理化建议制度
　　合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
　　丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。
　　“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
　　从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。
　　概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
　　①广泛性
　　丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
　　②规律性
　　丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
　　③相关性
　　在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。
　　④激励性
　　丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。
　　⑤持续性
　　丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！
　　6.4改善，再改善
　　“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。
　　曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：
　　①领导者本身也要从事改善。
　　不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
　　作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。
　　当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。
　　尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
　　总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
　　②领导者要关心下属人员的改善活动。
　　有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
　　例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。
　　又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。
　　③不要轻视微不足道的改善活动。
　　在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。
　　所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。
　　④要容忍改善活动的失败。
　　领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
　　实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
　　领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。
　　假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。
　　一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。
　　因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。
　　⑤越忙，越是改善的好机会。
　　用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。
　　经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
　　⑤改善无止境。
　　对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。
　　人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。
　　上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。
　　事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。
　　改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。