7S管理的由来是管理进步的体现．近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，我国不少企业又添加了“节约、安全、服务”等内容，不过，5S仍然是最基础、最核心的部分，能把5S做好，其它要素的完善是水到渠成的。

　　在现场管理合理化的进程中，7S是最起码的条件，通过7S活动可以达到提升PQCDSM工作管理的目标，即提升生产效率（P.productivity），确保工作与产品的品质（Q,quality），降低现场不必要的成本浪费（C,cost），交期能够掌握（D,delivery），维持工作流程的安全（S,safety），进而使员工保持高昂的工作士气（M,morale）。不过，我们也必须对7S管理内容的本质作用要有清醒的认识，7S对企业现场管理起的是预防作用，即它只能预防企业发生一些本来可以避免的管理问题，而不是去解决现存的问题。

　　当前企业7S活动应用中存在的主要问题

　　对生产企业而言，现场管理是极为重要的一环，国内外企业都在摸索寻找适合自己的管理方法。不过，在各种管理办法实施以后，虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品质量问题仍然层出不穷，究其原因，与企业缺乏预防性的措施有很大的关系，许多企业重事后纠正措施、轻事前控制方案。7S的出现，就好象给处于高速运转的企业配备“防火墙”，预防可能侵害机体的各种“病毒”。正如预防性的东西很难引起人们的重视一样，对企业生产现场管理活动具有预防危害产生作用的7S，在我国企业管理中的应用问题重重，7S并没有发挥出该有的效用。在我国，企业应用7S效果不佳，其原因大体可归纳为以下几种：

 

有实施7S意识，但无实施7S的系统方案  这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应7S管理制度和稽查活动，期待7S能自动产生效果。这些企业，往往是在参观或了解其他企业实施7S管理活动后，发现7S活动极大地提高了现场管理水平，于是心潮澎湃，看别人挂了横幅、宣传画，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在管理会议上强调一下7S，然后便坐等7S产生效果。这种企业实施的所谓7S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。

　　有实施7S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持

　　企业7S活动得不到支持，可以从两个方面来分析。首先，这种缺乏支持表现在生产部门内部。在企业里，生产部门实施7S的内在迫切性最强，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。但在生产部门，部门经理和生产主管由于职责范围差异，部门经理考虑更多的常常是本部门的“宏观调控”问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的“微观”问题。因此，生产主管更加愿意推行7S活动，以加强生产过程控制，从而达到提高产品产量和质量的目的。然而，部门经理并不太在意过程，他更关注的是结果。这样，在有些企业，往往是生产主管极力推行7S活动，而部门经理却不以然。这种非“一把手”工程，从一开始就注定了7S活动得不到部门经理有力的、完全的支持，一旦产生需要部门之间、产线之间协调事宜时，就会阻碍7S活动顺利、深入的开展。其次，在许多企业，只在生产部门导入7S活动，其他部门则置身事外，这就导致生产部门实施的7S活动，犹如一个“7S孤岛”。其他部门，甚至包括总经理，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为7S只是生产部门的事。其实，生产部门实施7S，也需要其他部门的支持，哪怕是口头上的。7S咨询管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施7S的积极性和效果。