公司推行精益生产半年以来，在咨询公司的引导和帮助下，项目进展顺利，通过简单的培训，能直接开始改

善，很好。

　　同时也有一些地方如果稍微调整，应试会有更好的效果：

　　1. 对决议的事项，执行要坚决，不要打折扣。

　　比如，装配单元线，顾问与公司干部达成共识，设计有空容器滑槽;但在采购时，未商议便自行更改，这样会

对顾问的方案执行与成绩有负面影响。

　　再比如，装配单元线采购回来，就要全力在赴尽快完善它，并快速形成战斗力。而不是放一两个人试做、观

望，这没有很好的体现我们的战斗精神。

　　“军政之事，以一而成，以二三而败。”意思就是，处理国家军政大事，不能令出多门，各自为政，意见可以

多，但决定后要上下一致。精益方案要尽量统一，思想团结，一但达成共识，则要坚决执行。如果对与顾问达成

的共识，做出随意变更，项目的进度顾问便无法有效掌控，对公司也不是有利的事。

　　2. “初级公司管事，中级公司管制度，高级公司管文化”。顾问方在任何改善的同时，都会要求公司做出相应

的立法动作，将正确的流程、作法形成制度、标准书、表单，这在正规的大企业内都是管理的重点。我公司的制

度化建设还有提升空间，精益化流程，必然是完善的立法、流程、标准，和有效的培训。但目前发现，一些标准

书的制定，达不到顾问希望的标准。几个方面评估：

　　a) 流程设计能力不够，可执行性不够(比如傻瓜相机的傻瓜系统)

　　b) 表单设计能力不够，表单的事务在流程中的信息载体

　　c) 标准立法职能与制度管理职能不明确

　　总的来说，在立法人才方面，我公司要进一步培养，对标准化管理，还要加强。必竟，制度或标准，“有”和

“有效”，差之一字，远之千里。

　　丰田公司为什么现场有条不紊?为何过程中员工之间配合紧密?其实就是高度制度化、标准化、流程化的结

果。

　　3. 顾问方有些方案的制定，是多年经验的积累，以及对精益思想理解的结晶。不要求公司干部马上就能全盘

理解顾问的思想。但如果在公司干部未完成理解的前提下，顾问坚持的工作，只要不是重大事件，建议还是以顾

问意见为准。

　　如果公司有比顾问更好、更快的方案，相信顾问方也会支持公司的意见的。当然，要拿出方案来证明。

　　就像公司在许文治写的《NPS现场操作手册》中讲的“对老师的要求，理解了要执行，不理解也要执行，在执

行中去理解”。顾问方会提出能想到最好的方案去实施，希望在多些时间投入在执行和完善中，而不是在说明和等

待中。

　　4. 希望公司对干部们，多些鼓励，多些认同，“良言一语三春暖，恶言一句六月寒”。特别是在项目推行过程

中，许多意想不到的困难和问题，作为项目管理者的我们，更应该在士气与气氛方面，多些努力。