Labor Linearity (劳动力线性化)

　　一种在生产工序(特别是一个生产单元)中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制

造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。

　　参见：投资线性化。

　　Lean Enterprise (精益企业)

　　一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结

束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

　　Lean Production (精益生产)

　　一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的

是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

　　精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一

半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交

货的时间，也远比大批量生产更有效益。(Womack，Jones和Roos1990, P.13)“精益生产”这个术语由MIT国际机

动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

　　Lean Logistics (精益物流)

　　在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

　　我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充

相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追

溯。

　　精益物流需要拉动信号(EDI，看板，网络设备，等等)，来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用

频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

　　参见：Cross-dock(交叉货仓)，Heijunka(均衡化)。

　　参见：Toyota Production System(丰田生产系统)

　　对比：Mass Production(大规模制造)

　　Kanban (看板)

　　看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是

“信号”或“信号板”的意思。

　　看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保

护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使

用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

　　除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传

递所需信息的工具。

　　无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产

品。前一种称为生产看板(或制造看板)，后一种称为取货看板(或提取看板)。

　　生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与

“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来

启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

　　提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，

这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式

的看板了。

　　要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时

候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提

取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产

品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

　　有六条有效使用看板的规则：

　　1. 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。

　　2. 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

　　3. 没有见到看板，就不生产或搬运产品。

　　4. 所有零件和材料都要附上看板。

　　5. 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

　　6. 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

　　参见：Heijunka(均衡化)，Heijunka Box(生产均衡柜)，Just-In-Time(及时生产)，Pull-Production(拉动生

产)，Supermarket(库存超市)。

　　Kaizen Workshop (改善研习会)

　　一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。

　　一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专

家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先

要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进

行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。

　　参见：Gemba(现场);Jishuken(自主研修);Kaizen(改善);Plan, Do, Check, Act(计划、实施、检查、行动)

　　Kaikaku (突破性改善)

　　对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

　　Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式

生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞

机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen(突破性改善)”，以便

与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

　　参见： Kaizen(改善);Plan, Do, Check, Act(计划、实施、检查、行动)

　　Buffer Stock (缓冲库存)

　　存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免

出现断货的问题。

　　由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括

为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序，或是供应

商出现生产能力不足的情况。

　　Chief Engineer (总工程师)

　　在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台

上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责，直至投产。

在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品

的市场份额和利润指标。

　　总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工

程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。

　　参见：Value Stream Manager(价值流经理)。

　　Change Agent (实施改变的领导者)

　　负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚

持执行下去。

　　执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可

以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。