一、企业扁平化管理变革需要“基于点检的设备管家制度”为支撑

　　市场经济环境下，企业要立于不败之地，管理的重心必定要下移、管理的层次要呈扁平化架构并各司其职，即：

　　1、高层领导掌管企业发展的方向，为未来发展做决策；

　　2、中层干部主持发展目标的分解，为明天作业做准备；

　　3、基层主管肩负计划目标的兑现，为今天事务做安排。

　　基层主管的工作是企业最根本就基础的工作，正所谓“竞争在市场”，而“竞争力在现场”。强化基层管理的有效措施主要有两条——在生产作业方面，要建设以班组长为核心的现场管家体制；在设备维修方面，要建设以点检员为核心的设备管家体制。

　　二、当今企业设备管理不适应时代发展需求的种种表现

　　除去那些滞后时代的、指令性的、大一统的粗放设备管理条文，因其并不符合企业设备实际情况，使企业难以实现经济和有效管理的可能性之外，企业自身在管理上也存在有一定的问题：

　　1、企业对传统的管理模式，特别是传统设备管理模式没有足够的反思，其后遗症是条块分割、分工太细，

　　表现在：

　　a、企业产品生产运作时“重生产、轻维修”的安排，形成了企业生产和设备分段管理的现实。企业有了成绩是归生产系统的，有了问题是处罚你设备系统没商量，造成了企业“产品生产”与“设备维修”两大板块之间人为的矛盾；

　　b、企业设备管理的目标与当今企业的发展战略目标不一致：设备系统是只管“设备完好”，生产系统是不管“设备维护”，设备管理的重点还没有完全转移到为“产品生产线的设备”上来、还没有真正转变到要“服务于产品的全面生产维修”的方向上来。

　　2、企业设备管理的责任者不明确，重担压在领导者身上。

　　a、不明确或没有设专职掌握设备运行状态的责任者；

　　b、在与操作工掌握的设备运行信息方面存在沟通障碍；

　　c、不了解设备状态，致使事故、紧急抢修多而疲于奔命；

　　d、不指明由谁来“主治”，结果往往是“谁也治、谁也不全治”。

　　3、设备维修成本意识不强。

　　对有隐患设备的维修对策比较单一，缺乏针对成本、安全等维修策略的考虑，甚至不惜以挤掉设备维修时间或增大维修费用为代价，维修方式仍维持在计划检修和“以换代修”的定期更换的阶段。

　　a、不善于针对性的按企业成本和维修策略来实施维修；

　　b、不善于改良维修，习惯重复更换简单恢复性的修理；

　　c、不善于对社会维修协作力量的挖掘，利用率比较低。

　　4、企业设备理论基础落后，管理基础薄弱。

　　基于摩擦磨损机理和以运行时间为主要依据的计划检修，已不能准确反映日益现代化设备的实际情况；同时，员工能干但不愿做检修记录的现象普遍存在。这就造成如下困境：

　　a、缺乏对维修项目，特别是“工时、工序”实绩的积累；

　　b、缺少维修设备基础数据，不得已就一揽子对外去承包；

　　c、缺乏对故障的统计和分析，不明确设备管理主攻方向；

　　d、缺少多面手，设备系统员工专业面窄，岗位定员偏多。