一是在推行6S管理过程中方法过于简单化。不少企业在方案形成后，通常是以发文的方式在企业公布并同时推行，员工往往只能被动接受，以至于产生抵触情绪，形成阻力。有的职工认为推行6S管理就是搞新花样;有人直接表态：这是图形式、走过场，没啥实际意义。
　　二是6S管理实施方案流于形式化。6S管理通用方案流于表面化和形式化，与企业具体情况差距较大，没有把6S管理理念与管理制度和经验做法嫁接成功，因此实施起来困难较多。
　　三是实施6S管理过程中“说一套做一套”。企业在实施6S咨询管理过程中常常会出现实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定、随意改变规定的现象。
　　四是认为6S管理仅仅是搞搞大扫除，整洁环境。在推行6S管理过程中，不少员工会认为，6S就是不生产，搞卫生。在一些职工眼里，6S管理无非就是工作之余拿出点时间打扫打扫工作场所的卫生而已，并没有真正认识到6S管理实施的本质。

活动的态度如此，当然解决不了企业真正存在的问题。
　　6S管理之所以出现这些问题，很大的原因是对6S管理的本质和应用前提认识不足。企业实施6S之初，大张旗鼓地进行，对6S的功效也大为渲染和期望。执行之初，确实会收到一定成效，如同家中经常性地打扫卫生总比不打扫要好一样。但是，随着活动的展开，其效果也随之开始递减，最后则成为一种摆设。
　　五是认为6S管理可以包医百病。有些企业管理者往往有这样一种认识，企业没什么大问题的时候什么东西都无所谓，一旦运行发生故障，巴不得有个妙方可以马上让企业药到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。对待6S管理国内某企业成立于20世纪90年代中期，成立之初，名不见经传。经过十几年的经营，企业发展成为占地两万余平方米，平均每年以30%的速度超常发展，总资产达数千万元的行业龙头企业。同时，企业为行业标准制定提供了大量的技术参数，成为中国行业标准制定人之一。就是这样一家表面看很优秀的企业，在实施6S管理之初取得了明显成效，随着时间的推移，效果越来越差，一年之后基本上成为一种摆设了。
　　处于安定成长期且在同行业中采取的跟随战略.就可以开展6S管理等一些简单的方法;如果把企业定位在行业的龙头企业，就需要全方位应用全面质量管理的各种方法才能保证企业的龙头地位。