过去的一年，在复杂的国际经济金融形势下，中国经济增长势头不仅没有显著减弱，更成为带动全球经济增长的主要气力。借助中国经济的高速发展，银行业表现出强盛的内生力以及崭新的发展面貌，而优秀中小银行的发展更是其中的一道亮丽风景。当前，中小银行已进入一个新的发展阶段。瞻望未来，跟着公家对银行服务的期盼日益进步，银行业的改革发展也面对着机遇和挑战。
　　几年来，龙江银行在产品立异、渠道立异和管理立异等方面进行了一些有益的尝试，逐步形成了自身差异化的竞争态势。
　　龙江银行是2009年12月25号挂牌的，在成立的同时，引进了战略投资者大正团体、中粮团体、上实团体、北大荒(600598,股吧)团体和上海国际团体。这几大股东的引进，主要是基于龙江银行发展战略为条件的。
　　源于重组前几家行的历史传承，我们确定了“面向农业工业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位和“差异化、特色化、社区化、专业化、精细化”的经营策略，以农业工业金融为重点，“城市吸储，反哺"三农"”，实现城乡联动，以城带乡，以工促农，合作共赢。经由几年的探索，龙江银行做了三个第一：一是中国银监会以为我们是“全国第一家按照农业供给链来统筹规划机构发展和农村金融服务的银行”；二是全国第一家社区银行，2004年在大庆市贸易银行开始试点，2005年学习鉴戒美式社区银行经验；三是东北三省第一家引进德国IPC小额信贷技术的银行。
　　到2011年年末，我行基本形成了成熟的品牌体系。主要有“惠农链”、“龙易贷”和“小龙人”社区银行，还有“资智通”、“龙汇通”、“龙e网”、“梧桐树”、“汇德利”等品牌，一共126个产品。目前，“惠农链”贷款笼盖耕地4000万亩，惠及农户600万人，解决了20万人的就业题目。同时，在哈尔滨市建立了一千家“小龙人”社区服务站。2011年年末，龙江银行总资产1533亿元，比2009年景立的时候增加1227亿元，增长278%，实现了稳中求进的发展目标，差异化、特色化体现的比较显著。
　　“惠农链”产品技术支撑是中粮团体，另外我们又和Rabobank合作，引进了风险防范技术，形成了公司+农户+银行+保险+政府+科技+信托的“农业供给链金融”模式，银行在这个供给链当中进行融资；保险公司防控天然劫难的风险；政府保证订单的实现；科技匡助合作社、农户和小企业做科技辅导；信托的引进是为了使农夫的土地通过信托产品反质押给银行，这样我们在2006年就实现了土地流转，效果非常好，最重要的是进步了农业现代化水平和农夫收入，有利于新农村建设和现代化大农业的形成。
　　小微信贷主要是依托IPC的技术，结合当地的实际，我们研究出“四专”、“五C”、“六重”和“七法”。根据小企业成长不同的发展阶段，开发出“轻易”、“便宜”和“快E”系列。我们还做了集合债的发放，企业成长过程中的参谋、咨询及社会融资。成立两年来，我行累计发放小微信贷347亿元。
　　“资智通”业务是我行的公司类业务，公司业务主要是做投行、引资和引智。引资方面与券商、PE、信托公司和国际闻名投行合作，大约30家单位。现在我们的“资智通”产品有六大板块：咨询参谋、并购重组、资产转让、融资、代办代理和资信证实。
　　在渠道立异方面，我们从2004年开始全国首家社区银行的探索，有四种类型：区域中央型、社区合作型、专业市场型和人工智能型。通过文化建设为社区提供糊口方面的增值服务，进步客户忠诚度。
　　在管理立异方面，我行实行6S管理模式，包括：战略、全面预算、管理讲演、内部审计、BSC和经理人考核。
　　龙江银行对风险有一个较好的把控，我们的资产增加主要是存款的增加，贷款规模比较小，存贷比不到30%。因为我们85%的信贷规模配置给三农和小微企业，所以风险相对可控。
　　以上这些，都有一种文化的支撑，这就是龙江银行的核心竞争力。我们礼聘了国际着名公司做了一个文化模型，主要是“包容、担当、高效、专业”这八个字。要求个体都做专业，团队做高效，经理人敢于担当，包容是要求我们具有社会责任感。
　　包商银行董事长助理郭凯军：探索中小银行内涵式发展之路
　　未来我国银行业的内涵式发展的枢纽要义，就是实现在低资本消耗的环境下发展，即用最小资本消耗实现更大的赢利，采取包括降低资本消耗、进步贷款风险定价能力、控制财务本钱、挖掘价值客户、管理精细化、晋升运营效率、鼎力发展中间业务等手段进行实现。
　　如何实现贸易银行的内涵式发展，可以从以下几个方面入手：
　　第一，也是最重要的，中小银行要重新审阅自己的战略和定位，整个银行同一为一个银行（OneBank）策略。整个银行真正发展成为一家同一的有思惟、有战略、有规划、有取舍的贸易银行，整个管理层还拥有强盛的执行力逐步将这一战略定位逐步落实成上风，建立在某一细分领域的领先上风乃至定价地位。
　　第二，中小银行应通过调整结构，向多元化赢利模式转变。对于中小贸易银行业务结构调整，目前来看主要包括以下三个路径：（1）通过鼎力发展零售银行业务优化业务结构。零售业务具有低资本消耗，风险高度分散的特点，能为银行提供更多交叉销售的机会；（2）通过鼎力发展中间业务优化收入结构。在监管政策答应范围内，中小银行应通过鼎力发展代客理财、保险业务、证券业务、财务咨询等业务，减少对存贷利差的依靠。好比包商银行的公司金融业务就通过整合推出了“包融通”品牌；（3）通过定价更为灵活的小微企业市场优化客户结构。小微企业市场具有客户分布广泛、风险分散、经营本钱低、溢价能力高等特征，中小银行拓展小微企业市场，能带来低资本消耗和不乱的利率回报上风。包商银行在海内发展小微企业金融多年，目前小微企业条线贡献的利润已经接近全行利润的1/3，但资本消耗仅仅不足1/10，回报非常可观。
　　第三，以客户为中央进行深度的业务整合，通过流程优化和资源整合，晋升运营效率，实现交叉销售，晋升单个客户利润贡献。一直以来，中国的贸易银行都是“部分银行”，常常是多部分对一个客户提供服务，这种缺点是在做业务的时候往往从部分利益而非客户的角度出发。部分之间也会存在利益冲突，不能充分整合资源，铺张了大量的人力物力。包商银行提出打造成为“小企业金融服务集成商”，就是致力于为我们的小企业客户提供一站式的解决方案，最大限度的晋升的用户满足度，也晋升我们自身的利润水平。
　　今年包商银行启动了客户关系管理系统（CRM）和内部资金转移定价（FTP）两大项目。通过客户关系管理系统，我们寄望可以借此分析出我们客户多个纬度的特征，了解其财务特点并进行针对性的营销和设计产品方案，而FTP项目则为我们内部交叉销售、本钱摊销等会计核算提供了数据基础，这两大项目都将成为我行下一步进行精细化管理的基石，从而实现跨条线资源整合和集约化运营的目标。
　　假如说，在过去几年中，规模扩张、利率管制以及风险较低是银行业利润持续强劲增长的主要因素的话，那么在未来，这样的发展模式可能会碰到越来越大的阻力。资本约束不断强化，筹资难度也越来越大，资本损耗型的规模扩张将难认为继；同时，利率市场化的推进也会导致银行利差空间的收窄。
　　中小银行的转型已迫在眉睫，但不论是战略上的明确和笃定，内部资源的整合，仍是开拓收入来源的多元化，都会触及多层次、各方面的既得利益，引发强盛的阻力。要真正实现转型，这都有赖于有识之士高举改革立异的大旗，祭出背水一战的决心。