韦尔奇先生您好。大家都知道，GE是一个多元化非常成功的标杆企业。而控制多元化业务发展一个延续至今的原则就是您的“数一数二”战略。今天的中国企业同样面临着多元化的诱惑，比如我们哎呀呀，已经是中国饰品连锁行业的第一名，很多朋友都鼓励我进入新的行业，请问韦尔奇先生要不要进入？谢谢！
　　
　　杰克·韦尔奇：“数一数二”战略对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。如果您的公司能够做大的话，那就在这方面进行投资。但是如果您的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。
　　
　　进入新行业有两种方式，第一种方式是通过收购，当你收购了一家公司，它本身就具备一定实力，也有很好的团队，你就能迅速地洞悉了解整个行业；另一种方式是你本身就很了解那个行业，而你也会派一些管理者先行探索，准备去开展新的业务。就这么两个选择，只有你可以决定。如果管理层没有足够的管理深度，没有合适的管理人员，那你最好还是先做好眼前的这个行业吧。
　　
　　叶国富：GE的“活力曲线”举世闻名，由此延伸出来的“末位淘汰制”也在企业管理界大行其道。但近年来，关于这一制度的反思越来越多，在80后、90后新生代员工成为职场主力后更是如此。哎呀呀的员工和消费者都以80后、90后为主，我们深深感受到新生代与过去的员工有很大的区别，有人甚至称他们是“职场外星人”。您认为中国是否适合“末位淘汰制度”？
　　
　　杰克·韦尔奇：前提条件是你经常告诉他们，你希望他做些什么，但他的差距又在哪，而不是一直一声不吭，突然有天却跑去和他说：你处于最底层的10%，请你回家吧！
　　
　　如果一个公司没有一个诚信的评估体系，你不能解雇任何人，只有当员工们都获得了完善自我、自我提升的机会，你才可以这么做。如果机会给了他们，他们却仍然无法胜任，就唯有离开了。
　　
　　但有些时候，也许我的工作表现不怎么样，而我的老板也没有和我充分沟通过，而是一直忽略我，后来经济突然崩溃，员工们突然间就被赶了出去，有的人可能会很困惑，为什么是我，为什么是我走人。他们可能会说：“我为你效劳了20年，为什么你之前都不告诉我？”这是残忍的管理手段，这不是善意，而是非常懦弱的管理方式。
　　
　　叶国富：GE是个高科技制造型公司，众所周知，中国是个制造大国，但不是制造强国。以苹果为例，《纽约时报》的调查显示其在每台IPHONE4上的获利高达360美元，而为其组装的富士康等中国企业获利仅为6.54美元/台。这些强烈反差的数字很让我们深思。
　　
　　我们哎呀呀饰品目前也在采取品牌OEM模式，利用我们自己掌握的“关键核心技术”进行产品设计和开发、并牢牢控制“销售”渠道，而加工、生产环节交给国内和国外企业，即将生产与店铺销售分离。
　　
　　不知您对我们这些正在转型升级的中国制造企业，有什么意见和建议？
　　
　　杰克·韦尔奇：中国制造企业有能力为苹果这样的公司做代工，说明中国有能力生产出高质量的产品。中国的制造商要设计出高附加值的产品，创造出自己的品牌，一旦在价值链上不断延伸，企业就能享受到总成本下降和品牌价值上升。很欣喜看到像哎呀呀饰品这样的企业品牌正在转变和努力，我相信，五年之内，优质的中国制造群体品牌能使“中国制造”的国际品牌形象得到转变。
　　
　　在“对话”尾声，杰克·韦尔奇由衷的说道：“我来过中国很多次，这可能是我最后一次来华演讲，在全球化背景下，中国制造需要在质量和品牌上下功夫。我的中文老师告诉我中国人很勤劳，我相信中国制造在未来会出现世界级品牌。”
　　
　　这场顶级CEO思想与巅峰智慧的碰撞，将一定程度上影响中国企业的经营与管理模式。一位研究者表示，在聆听了叶国富与杰克·韦尔奇的对话之后，将会有更多的企业家重视“数一数二”战略、“末位淘汰制”与中国企业具体实际情况的结合，让企业进一步实现管理平衡化、品牌差异化、国际化，从而真正从“制造大国”晋升为“制造强国”。