中铝广西分公司集采矿和冶炼于一体，拥有固定资产60.95亿元，其中A类设备474台套，B类设备2367台套。
　　以往的设备管理体制，机构重叠，多头管理，业务交叉，人员众多，工作效率低下，与现代化大生产不相匹配，对拥有先进生产设备和以创一流为目标的中铝广西分公司而言，这种粗放的落后的设备管理体制和方式已经不能适应需要，必须创新管理制度，代之以先进的管理手段和科学的管理方法。
　　中铝广西分公司的领导和设备管理人员在多年的工作实践以及在对国内外先进企业有效经验的学习分析研究中，认准了“点检制”是一种非常适合于现代化大生产企业的设备管理体制。
　　所谓设备点检制，是以点检为核心的全员生产维修管理体制，它是通过点检人员借用一定的手段，按照制定的标准定期、定点地对设备进行检查，准确掌握设备技术状态、设备故障的初期信息和劣化趋势，及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段，以提高设备工作效率，延长设备寿命。
　　为了确立设备点检制度，广西分公司走过了8个春秋：
　　1996年,广西分公司开始推行日常点检试点；1997年初，全面推行日常点检和专业点检试点；1997年10月，制订出台了《公司设备点检管理制度》；1998年公司确定了“借鉴宝钢经验，摸着石头过河，工作循序渐进”的点检工作推进思路，制订下发了《公司专业点检考核实施细则》，在7个主体厂全面推行专业点检制。到1999年底，点检制在公司全面实施。
　　从试点开始到点检制的全面实施，整整花了三年，但这三年，印证了广西分公司一步一个台阶的艰难探索，公司先后解决了对点检制的认识不一、传统管理观念对点检制的冲击、劳动组织模式的不适应、人员素质不高及待遇缺乏等一系列困难。虽然压力巨大、困难重重，广西分公司却从未放慢探索的步伐……
　　历经风雨，终见彩虹。2000年6月，公司在矿山部生产现场隆重召开了推行设备点检制现场经验交流会。公司确定了以设备点检制为中心的设备管理体制，不断深化，狠抓落实，持续改进，使设备点检制从无到有，逐步走向完善。
　　首先，以二级厂矿为单位形成相对独立又相互制约的三方：即点检方、检修方、操作方，撤消生产车间设备副主任和设备技术员岗位。在二级厂矿机动科成立点检站，称为点检方，设立专业点检员并按区域分工进行管理。将二级厂矿生产车间检修工人合并到检修车间，称为检修方。生产车间称为操作方，负责正确操作设备，按要求定时开展日常点检、日常维护。
　　其次，专业点检员是现场设备的唯一直接管理者，任何人的设备管理行为最终都要通过点检员来实现。点检员要定期开展专业点检，指导并检查日常点检的执行。
　　再次，装备能源部定期对大型设备进行精密点检，实行状态维修。二级厂矿机动科每周检查专业点检的开展情况，装备能源部每月不定期检查专业点检和日常点检工作，在每月机动工作例会上通报检查情况，下发整改通知单，限期整改，并建立相应的激励机制。
　　设备点检制变事后管理为事前管理、变静态管理为动态管理，充分体现了现代企业“以人为本”和全员、全过程管理及预防为主的设备管理理念。点检三方中，专业点检员既负责点检，又负责设备管理工作。因此，点检制能给每一位员工一份责任，充分发挥员工的积极性和创造性。
　　1996年以来，综合设备完好率长期保持在97%以上，2003年达到了98.99%；主要设备完好率保持在95%以上，2003年达到了98.19%；主要设备可开动率保持在96%以上，2003年达到了98.02%。
　　公司1996年发生一般以上的设备事故53起，1997年减少到27起，1998年13起,1999年12起,2000年以后每年控制在5起以内。公司生产连续、稳定，产量持续保持在最优水平。