精益生产培训公司讯     设备机型多样化，是云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂设备资产的一个突出特点，主要表现在“种类多、机型杂、跨度大”三个方面：种类多，工厂一共有9000多项设备资产，包括复烤、制丝、膨胀、卷包、嘴棒、动力等卷烟制造各工序的专用设备；机型杂，仅卷烟机就有15个机型，包装机9个机型，其中超高速、高速设备占56.8%；跨度大，是指工厂共10个车间，各类设备布局分散。

　　这些特点，对工厂在设备管理模式的选择、流程的设计、标准的统一和过程的控制等方面，带来了挑战。基于此，玉溪卷烟厂在推进设备管理精益化工作中，注重导入卓越绩效模式，并提出了一系列创新方法，取得了一定成效，可归纳为融合“2种理念”、打牢“2个支撑”、实现“3个可控”。

　　融合“2种理念”，优化组织架构和业务流程

　　精益管理和卓越绩效是近年来玉溪卷烟厂主推的两种管理理念，玉溪卷烟厂将其精髓融入设备管理的组织模式和管理流程中，真正发挥先进理念对全流程的指导作用。

　　基于卓越绩效核心价值观建立矩阵组织模式，提升设备管理成熟度。确立“专业化集中管理、流程分散服务”的设备管理思路，形成横向上科室技术管理与车间技术支撑分工协作，纵向上工厂、车间、班组层层支撑的设备管理矩阵组织模式。优化的设备管理模式带来了全方位的效率提升，实现工厂设备能力与生产计划的执行相互联动，对设备维护与设备维修进行联动考核；建立了机电一体化的综合维修团队，模块式高速维修，大密度高精度翻修，达到低成本高速度的目标。

　　同时，玉溪卷烟厂还吸收卓越绩效诊断式评价的思想，建立设备管理绩效评价体系。健全细化三级设备管理绩效考核指标体系及考核细则，将主要相关方的需求纳入绩效管理范围；对设备管理和技术标准进行全面修订，使各类专用、通用、特种设备的操作、维修、管理都有标准可依。在评价方式上，建立自我评审与外部评审相结合的管理成熟度评价方式及改进机制，使问题的发现和改进更加客观、全面，绩效改进更加有的放矢。

　　基于精益思想，建立SOPS等标准体系，实现体系制度从满足符合性向追求卓越的转变。2009年，玉溪卷烟厂通过国家AAAA级标准化良好行为企业的认证，并以此为基础，导入卓越绩效模式。此后，玉溪卷烟厂运用精益生产“剔除不增值环节”的思想，全面梳理设备管理标准，建立以SOPS为基础的标准体系。通过生产操作类、维修类、业务类三个SOPS标准作业程序体系的建立，细化设备操作、维修及管理流程，使过程SOPS在岗位运用时形成有要求、有方法、有评价的“S-体系”管控模式，实现了管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”。

　　此外，玉溪卷烟厂还积极参与行业标准制定，继《打叶复烤生产过程产品安全卫生保障通则》《卷烟加工设备润滑、清洁保养用化学用品卫生要求》两项行业标准发布实施后，其在SOPS标准作业程序体系开发和试点的基础上，牵头组织的《烟草行业卷烟工厂标准化建设规范》研究成果，为行业卷烟工厂实施标准化建设提供了一套系统、科学、适宜的方法。

　　健全机制，打牢“2个支撑”

　　玉溪卷烟厂将人才队伍建设和信息化工作作为实现设备管理目标的两个重要支撑，前者侧重强化设备技术水平，后者则强调“资源的整合”和“多维度数据分析及展现”两个方面。

　　坚持人才以用为主，强化机制建设，打牢人力资源支撑。扩展员工职业发展平台，通过设备维修师、操作师、烟叶质检师聘任制度的建设，完善激励机制，拓展和理顺员工职业成长通路。成立设备管理、维修及操作方面的专家库，充分发挥专家的技术带头作用，推进高精尖人才培养。

　　通过行业职业技能鉴定、项目攻关、竞赛培训、技术创新等多重手段，不断挖掘、选拔和培养后备人才，构筑高精尖技术技能人才梯队。建立工厂创新管理标准体系，将技术改进改造项目、技术论文、发明与新型专利、合理化建议等十几项创新活动全面纳入创新体系进行管理，优化创新工作流程，制定“三级”评审制度，建立从部门到工厂层面的绩效奖励和专项奖励机制，完善专业和职能部门协同支持创新工作的制度，设置专兼职科技创新联络人，全面规范技术创新工作，全力激发企业员工的创新激情。

　　坚持“两化融合，一网到底”原则，强化工厂信息化支撑。完善工厂网络建设，基于工业以太网协议进行网络整体建设，通过部署MPLS-VPN，在同一张物理网中按照不同的业务划分为工控网、办公网、网络设备区、服务器区、消防网、视频网6个逻辑网络，实现多网合一。

　　建设工厂调度指挥中心设备管理模块，实现企业设备管理状况的实时监控、历史查询和趋势分析。从工厂全面数据整合的角度出发，建立起统一的设备管理数据口径，在OA系统的信息中心设置数据中心，逐项开发与试运行“七类”指标库指标，对设备管理进行多维度综合分析。集成ERP系统和MES系统，建立动态设备维修BOM库，让物流中心零备件与车间设备形成一个层级对应关系，方便零备件的查询和领用，方便设备管理人员、修理人员和操作工进行故障的分析判断和快速排除。

　　强化全流程管理，实现“3个可控”

　　以“设备价值贡献”分类分级管理为主线，实现管理过程可控。首先，基于价值贡献分类分级，形成以效益为标准的设备梯度管理。细化设备的年使用时间及其对生产、质量、消耗、环境、能源等价值贡献要素，综合考虑设备维修复杂性、设备原值差异性等评价要素，对工厂设备进行分类分级管理。

　　在此基础上，进一步修订设备价值分类管理技术标准，并根据不同梯度的设备价值及投入情况，实施差异化的维修策略。实现维修资源向价值产出高的设备倾斜。其次，基于卓越绩效评价方法，建立设备管理成熟度千分制绩效考核体系。再次，依托精益六西格玛方法和工具，实现对流程的精细化管理。重点分析解决了因供用汽信息不对称造成的能源浪费、GDX500包装机维修费用过高及空压站排气压力与用气车间实际需求匹配不够精细等难题。

　　建立精益维修模式，实现设备状态可控。一是健全设备状态监护机制及标准。按照价值分类，对关键设备建立了设备操作人员、监护人员（由修理工为第一监护人，操作工为第二监护人）、监护组长（修理组长担任）、专职检查人员（设备管理部门人员）组成的四级监护制度，制定了巡点检标准，明确了各岗位职责。

　　二是建立关键设备状态监测管理系统。初步建立了关键设备状态监测管理信息系统，将各车间关键设备、设备监测关键部位、冲击脉冲、振动、转速、温度等关键设备状态数据纳入该系统管理。通过对设备状态监测数据进行汇总及分析，及时发现可能发生故障的部位，提示车间对存在隐患的设备进行预防维修，实现故障预警。

　　三是完善以计划、预防为主的维修保养模式。采用五级保养模式（一级保养、二级保养、例保、周保、月保），对设备进行系统清洁、检查、调整，在周保、月保中开展深度保养。通过这种预防性维修保养方式，可以避免维修不足和维修过剩，淡化对设备大修理的需求。多年来，玉溪卷烟厂卷包设备在寿命周期内（20年左右）都没有进行过设备大修理。四是通过向HAUNI公司、G.D公司等国际烟机公司学习，积极引进基于设备运行时间及零部件寿命周期的新型设备维修保养模式，并应用到进口设备中，形成了中、高速卷包设备差别化的维修保养，建立了完善、精细的预防性维修体系。

　　建立内部市场化机制，加强从源头到过程的控制，实现经济成本可控。一是建立内部市场化机制，强化维修费用控制的主动性。引入全面预算管理的理念及方法，对各种成本指标采取定额管理方式，实施层层分解，将各类指标落实到各个车间、科室，乃至机型、机组、机台。

　　二是管住关键工序，加强项目事前、事中、事后全程跟踪控制。实施过程考核及监管机制，针对各环节、各车间、重点设备制定合理的考核标准，适时开展产量备件费用及总体维修费用考核，加强关键工序控制，引导各车间做好设备监护、保养及维修的同时，最大限度降低备件费用。

　　三是树立经营意识，加强备件管理。引入财务成本管理理念，工厂按照单位产品备件费用计算核定各车间的备件材料费用，严格备件预算控制。实行备件采购分类管理，按照采购方式不同将备件分为订购类备件与寄售类备件进行管理。严格限制订购类备件申报数量，机械件到货后，转为国产化开发，工况验证后转为寄售。寄售类备件经招标、比价、谈判等程序，严格综合评审。

　　工厂以绩效考核促进备件管理精细化，以备件资金年度占用率、备件资金周转率等指标的考核来控制备件资金占用；以年度备件数量周转率、年度备件项数周转率、备件计划、呆料率、冗余率等指标来提高备件计划的准确性；通过年度采购计划完成率、质量（数量）合格率等指标来提高供货速度和保障备件质量；通过重码、账物卡差异等指标来控制备件库存管理水平。