新益为6S咨询公司概述：精益生产中，影响动作改善的因素不是个人能力或者技能水平而是员工对动作改善的思考与心态，如认为动作改善不可能做到，则改善没有办法进行；认为现状已经很好，则改善即将终止；认为动作改善是工程师的事情，和自己没有关系，则改善停止；认为自己是领导，工作繁忙，没有必要参与改善活动，只会蜻蜓点水般说几句表扬和鼓励的话，改善活动也很难持续开展。

精益改善

六、从能做的事情着手

从能做的事情开始着手有两层含义。

1、将大问题分成许多小问题来处理更加容易

如提高工厂效率是一个大问题，大问题让人无从下手、望而生畏，最后产生放弃的想法；将提高工厂效率分解为提高不同车间的效率，然后把提高车间效率再分解为提高生产线效率，就可以用很多IE 手法来提高生产线效率，从而解决提高车间效率的问题，最终解决提高工厂 效率的问题。

2、从可能的事开始着手

在改善中往往会遇到在职责范围内不能处理的问题，或者由于限制条件暂时不能有所行动。对此，很多人找到了改善终止的理由，终止改善从而一无所获。但是真的到了终止的地步了吗？还有其他途径或者改善方案吗？限制条件能被克服吗？有哪些是力所能及的？考虑力所能及的事情，区分出哪些可以改善、哪些不能改善、哪些可以采用其他方式，曲线达到原来的目标。

不同的关注对象产生不同结果。把视线放在做不了的事情上，改善则没有办法开展，如相关部门不配合工作、领导不支持、下属素质太差、公司文化糟糕或员工不愿多做一点工作。但把视线放在能做的事情上，如相关部门不配合但是有几个部门有意愿进行改善，就可将愿意配合的部作为突破口；领导不支持改善但是可以在自己管辖的范围内着手进行改善。如果关注点一直是因为缺乏某条件使计划无法被执行，但是如果考虑计划在某种条件下可以被执行，就会想方设法创造条件执行计划。

做不了事情的原因中有的客观存在，如厂房限制、部门架构、领导观念和喜好、长期工作习惯等。但是在做不了的事情中，总能找出可以进行改善的部分。通过改善案例成果一点一 点地影响其他人， 从而改善现状，而不至于让一一切停滞不前。

七、改善是持续的而不是一次性的

在改善过程中会经常遇到问题被解决后，新的问题又出现，这就需要员工继续解决新一轮的问题，如此才能确保改善能够真正落地。改善需要用标准作业来维持，但是仅有标准作业不能保证改善落地，出现新的问题却没有解决，改善的成果也很难被维持下来。

一次改善不够，就需要第二次改善、第三次改善如生产线效率改善之后节省了一个人员，如何安排好人员变成了新的问题，人员被随意安插在另外的生产线里，就会造成生产线不平衡，需要重新改善。如能抽调改善过程中表现优秀的员工成立新的改善小组，人员就能够得到充分利用，从而保证改善成果的延续性。

在改善中强调“巧迟不如拙速”，过程中难免有疏忽的地方，需要在改善后发现新问题，然后针对新问题思考和制定解决方案。改善中要学会把握人的天性，人判断做不做某件事情时容易受感性影响而不是理性思考，或者本能拒绝必须做的事情。推进改善尤其要注意顺应人的“本性”，这样才能取得事半功倍的效果。