这不是精益生产线的实施对建立业务团队规定的目标或明确的目的。然而，各个团队却是这份努力的成果。分配给精益生产线的柔性的操作人员，最终作为一个团队，为从精益生产线得到最佳的结果进行工作。整条生产线每天的成就，取决于每一位操作人员，以三操作工作模式进行柔性活动的能力。精益生产线的成就，也取决于每一位操作人员在其以三工位模式，生产任何产品的能力。如果生产线上的一位操作人员，由于他或她没有经过培训，而不能达到节拍时间或产出了一个有缺陷的工件，那么整条生产线就遭受到不能按顾客需求的每天的生产率来生产。
　　然而，在一条精益生产线上，作为一个团队一起进行工作，却隐匿了一些难于定量但是极其有利的收益。正如“最弱链节”理论所述那样，因为精益生产线的成功取决于在一起工作的全部操作人员的成功，所以每个人对团队的成功都是负有责任的。为了所有的成就而必须在一起工作的那些团队，通常都会成为自我管理的团队。作为一个进行自我管理的团队，每个团队成员都要为确保全体团队的成功承担责任。这通常是在没有外界管理的支持下完成的。
　　在一起工作的自我管理团队，通常用对他们而言，是可利用的资源就能够解决每天的大多数生产问题，而不需要检查人员或管理人员的任何帮助。各团队可以随便利用进行平衡或连续过程的改进技术，来解决生产线上的平衡和质量问题。团队个别成员的纪律问题，也可以在团队的组织内部解决，而不需要来自人事部门或生产管理部门的干涉。团队纪律和生产问题的解决，能够培养主人公的意识，并且可以鼓励更加友善的工作环境。友善的工作场所能够缓和员工/管理部门的关系。
　　线性是一项产量的绩效评价。它将预期生产的工件数目，同实际生产的数目加以比较。如果精益生产线的实际产量不同于一天的计划，不管比计划多或少，差异的数量要以绝对值记录下来(不问正值或负值)。每天、每周和每月都监控和公布这种差异值。不论差异值比计划的每天线性产量多或少，其产生原因也要加以记录。目标是以线性产量来生产产品，达到所计划的每天产量。
　　如果实际的生产量始终一贯超过计划的每天产量，这就会是精益生产线不平衡的一种迹象。在其他的那些原因之中，不平衡会由于工位的界定不正确、SOE时间不准确，或当天根据所需的产品的混合和产量，引起生产线的人员配置过多，或者低加工量产品的不正常混合，而造成的。
　　相对于日产量较低的产量，可以表明质量问题、零件定位不准确、根据产品的混合和产量，生产线人员配置不足、高加工量零件的数量不正常和操作人员未经训练。每天绩效的过高或过低的原因，都必须查清和确定其在数量上的大小，而采用看板和连续的一些改进工序予以解决。
　　线性是通过计划产量减去实际产量算出来的。差额是绝对值(既不是正值，也不是负值):
　　每天要记录线性，并且求出在预定的时间阶段内的总和。常用的效能测定时间阶段是一个月。通常来说，一个星期是太短了，因为在一个星期的跨度内，没有可能解决偏差的原因，而不会不真实地歪曲生产线的绩效。一个季度又太长，因为偏差的缘故，会被每天记录的较大数目的输人项目，而弄得模糊不清(图9.5)。

精益生产|月度线性报告

　　线性奖励计划在达到预定线性水平的基础上，建立了自我管理团队每月发放一次的各种奖金档次。每一阶段所要求的线性最低目标是80%。因为是最低目标，所以对于80%的线性效能的水平，就不会支付团队奖金了。当线性效能提高时，自我管理团队，就可以收取一份在全部成员之间分配的团队奖金。以精益生产线效能为基础的分配奖金的鼓励，确保在一起工作的全部团队成员，来实现精益生产线的目标。