质量管理一直是企业生产的难题，班组生产质量管理也成班组要抓的重点，企业如何提升班组生产管理质量？下面，班组管理培训专家就总结了一些要点：

　　改进班组生产质量可以分为七个步骤：

　　一、班组目前生产质量现状

　　调查现状调查的目的是通过一系列调查统计或分析手段，找到主要问题。换言之，现状调查就是掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。

　　二、对发生质量问题原因的分析

　　通过现场调查找到主要问题之后，就可根据因果关系群策群力寻找原因，在以产品质量问题为对象的分析中，建议一般可按人、机、物、法、环五大因素进行分析，也可以从技术、管理、外界影响等方面去分析，但不能生搬硬套。

　　总之，应具体问题具体分析。在采用工具方面，若因果关系明确，脉络清楚，没有横向和错综复杂的关系时，可用因果图。多种因素相互纠缠时，则用关联图。系统图和因果图具有同等功能，也可用矩阵图进行分析。

　　原因分析的最后结果，须找到主要原因。确定主要原因时，可用排列图、矩阵图等。

　　原因分析必须进行到能采用对策措施为止，例如，人员因素中“不负责任”仅分析到“责任心不强”还不够，还应分析“为什么责任心不强？”是考核不严？还是思想被动？还是分配不合理？还是家庭问题？

　　三、确定问题发生的主要原因

　　确定问题发生的主要原因是在原因分析的基础上，对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选，其目的可避免无效劳动，进一步缩小包围圈，以便集中优势兵力打歼灭战。确定主要原因的常见办法有：

　　1、排列图，抓关键的少数；

　　2、实验验证法，通过小范围的实践或观察来验证主要原因；

　　3、投票法；

　　4、专家投票法；

　　5、技术分析法等。

　　经过验证，导致班组生产质量问题的主因一般要比原因分析后的主因更少、更精确，确定后应用方框或是黑三角等标记。值得指出的是，经过实验验证和分析得出的结论要比投票法更具说服力。

　　四、制定改进质量的对策

　　原因确认后，要针对原因采取相应的对策，以达到预期的目的。制定对策可以通过5W1H来进行：

　　1、Why--为什么干这件事？(目的)；

　　2、What--怎么回事？(对象)；

　　3、Where--在什么地方执行？(地点)；

　　4、When--什么时间执行？什么时间完成？(时间)；

　　5、Who--由谁执行？(人员)；

　　6、How--怎样执行？采取哪些有效措施？(方法)。

　　对策制定完成后，接下来就是决策实施。实施对策是对措施的细化和具体化，由计划到实施需要做很多细致的工作，需要落到实处。

　　五、检查质量改进的效果

　　这是有效地检查政策和决策正确性的方法。分析质量改进正确与否，对策有效与否，实施得力与否，在这里得到检验。

　　检查时要注意检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标进行检查，有的小组的目标值是提高产品合格率，但检查的却是用户的满意度，这显然是错误的。能用计量值、计数值测定的，要以数据为依据，不能用数据表示的要用事实说话。在完成任务值等比后，在其他方面有效果的也可展示，如技术进步、经济效益、学术成就、销售情况、各种荣誉和新闻报道等。

　　在对比方法上，要前后呼应，例如，开始时用排列图找主要问题，这时再用排列图对比，看主要问题是否已降到次要问题。计算质量改进的经济效益不能只计收入不计支出。有关经济效益的结论，要由财务部门认证和签字；有关技术性目标，应由技术部门确认；质量指标则由质量部门出示证明。如果经检查，活动成果未到达预定目标值，这也是允许的。

　　小组应进一步分析原因，或从现状调查开始，进行新的一轮质量改进工作。

　　六、巩固质量改进的措施

　　如果质量改进的措施得力，决策正确，那么班组的质量会有一个大的提升和改观。但是这样的结果不是最终的，因为质量改进和坚持是一个长期的过程，不能停滞，所以质量有了一定的改善时要采取巩固的措施，保持生产质量的稳定性。班组长要学会总结，把成功的经验和行之有效的措施巩固下来，把有效的能防止问题再发生的措施纳入有关文件、制度或技术标准之中，对那些一次性有效的临时措施，则予以舍弃。

　　七、对没有解决问题的处理

　　改进班组生产质量是连续进行的，“质量改进是永恒的主题”，不是一蹴而就，改进之后就不用再管了，而是需要长期地进行，才能真正保证质量的可靠性。

　　因为班组生产天天进行，任何改进都不可能十全十美，不可能解决全部问题，总还存在不足之处。找出不足之处，才能进一步改进。

　　同时，老问题解决了，新问题又出现了，这个问题解决了，还有那个问题等待解决。所以，改进班组生产质量活动是没有止境的，要持续不断地改进质量、提升质量，以保证质量。