推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：

　　精益生产

　　1、改善是基于需求而产生的

　　1.1改善要基于现地现物。改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论；

　　1.2改善的目的要明确，目标要清晰。目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。

　　1.3设定改善评价指标。评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地进行衡量；

　　2、精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战

　　改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。

　　3、改善需求全员参与

　　3.1全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推进精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。

　　3.2尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所进行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。

　　4、彻底追求真实的原因：5why分析法

　　4.1对于结果或期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。不少企业在推进精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意，很少进行过认真检讨，彻究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。

　　4.2 5why分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。即便找到了，也只是翻译过的表象。

　　5、想到了就马上要行动

　　5.1 巧迟不如拙速（坐而言不如起而行）。如果只有60分，就立即行动，这是改善的真谛。真谛理解容易，但实施起来却困难重重，因为拥有审批权限的人，“巧迟”与“拙速”他们通常选择前者。

　　5.2 不能判定时可以先尝试。一时之念不一定正确，但如果不尝试，就连验证的机会也没有了。改善需要鼓励尝试，鼓励尝试其实就是鼓励行动，容许成员有条件地“犯错误”。

　　解决思路：

　　1.改进生产流程 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

　　（1）消除质量检测环节和返工现象。假如产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（poka-yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

　　（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

　　（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法如同饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供给”为单件生产流程（l-piece-flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。平衡——合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

　　实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（takt time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照takt time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

　　2.改进生产活动 仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产预备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

　　（1）减少生产预备时间。减少生产预备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切预备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患，列举生产预备程序的每一项要素或步骤，

　　辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理），哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）。尽可能变内在因素为外在因素。利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产预备的内在的、外在的因素，使效率提高。

　　（2）消除停机时间。全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

　　例行维修——操作工和维修工天天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

　　猜测性维修——利用测量分析技术猜测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

　　预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

　　立即维修——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

　　由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

　　（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

　　3.提高劳动利用率 提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

　　提高直接劳动利用率的要害在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行培训，培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

　　在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

　　精益生产咨询公司语：间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。

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