在精益生产推行中，没有一线员工的积极参与，就没有真正意义上的改善，这个因素也是大多数企业推行精益生产失败的原因所在，你的企业精益生产推行工作中，谁才是真正的主角呢？

　　精益生产推行线路

　　精益生产管理是通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

　　在国内很多客户去参观各家优秀的精益企业，其中也包括日本丰田。在参观了不少的外企、民企和国企之后，这样大家都热衷于推行六西格玛或者精益体系，在工厂的墙上都热热闹闹地贴满了宣传画、行动计划、愿景和价值观等等。但是大家的实施效果并不好，6S咨询管理和精益都还处于一个推的状态：企业总经理和中层管理者们费尽力气、自上而下地推动精益。但是最终实现效用的一线员工并没有真正的被发动。

　　“真正精益的企业能在一线现场形成持续改善和全员参与的文化。”现场和一线员工是精益生产实施最重要的两个关键因子。“但是很可惜，中国绝大部分企业中，还没有实现全员参与和持续改善这种体系和文化。”

　　很多企业已经开展了内部改善大会，每一年或者半年都会有改善项目的评比，在年底有相应的奖励发放。但是员工的参与度并不高，所参加评比的案例总数也不多，没有达到人人参与的程度。

　　“既然要展示现场案例，那么谁最了解现场？谁最了解机器？只有一线员工。如果一线员工没有发动起来，他们即使发现了问题也不会愿意告诉你，更不会愿意去解决。”改善大会就应该坚持让一线员工成为改善大会的主角。即使一线员工没有能力去发现问题和解决问题，企业更有责任培训他们去获得解决问题的能力和方法，这才能实现对改善的深入理解和推进改善的实施。

　　“不少精益会议是精益高管的会议，但实际上让一线员工站到前台，让他们近距离的交流和竞赛，才是推动中国从制造大国向制造强国转变的最强音。”当一线员工有机会站在几百人面前展示团队案例时，他们能感受到成就感，这种成就感会持续激烈后续的持续改善。

　　定期召开改善大会第一个亮点在于70%的案例都是一线员工做出的，这意味中国企业一线员工参与改善的状况还是比较乐观。

　　第二，案例中对于改善工具的使用也非常广泛。有些使用了6S咨询、标准作业；有些用了防错；有些着眼于质量改善、成本改善，也有着眼于效率改善。有的员工提出了用压缩空气的方式实现节能降耗。这也体现了改善的另一个新方向。

　　“中国企业缺乏的是优秀的产业技术工人，他们得不到体面的待遇，也无法获得应有的尊重，太多工人对于改善没有激情是因为他们将这份工作看做谋生的工具，而不是一种成就。”改善大会的意义就在于培养优秀的改善工人，这对于我们国家将制造业做大做强有很重要的意义。

　　中国制造走向中国创造并不应该是一句空洞的口号。企业不可能每天都做颠覆式的创新，大部分的制造业需要做的是配套加工，他们着眼的是如何提升产品质量，降低成本，压缩交付期。“一线员工的改善就是企业的一种微创新。企业的改善大会推动制造业微创新，这就是企业的口号。”

　　企业应该每月举行改善发表会议，每半年举行一次大的发表大会，集团方面每年举行一次集团所有公司参加的改善发表大会。通过大家共同学习和交流，共同进步，激发员工的潜能为企业的发展和社会的进步作出贡献。

　　基于改善大会中的经验和不足，公司应该教给大家一些改善的工具和方法来提升整体的发表质量和精益生产改善案例的水平。

　　精益生产咨询公司点评：推行精益生产成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，还需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。