班组建设只从引进到企业中过后，一直都是我们企业的工作重点，推行好班组建设工作是企业的一项重点工作方式。
　　夯实企业基础与基础管理、推进企业班组建设的关键人物是班组长，班组长综合素质与履职能力的高低决定着企业基础管理与班组建设的质量水平，而班组长的综合素质与履职能力的提升只有通过培养才能获得，在企业建立一套班组长培训体系也就显得非常紧迫和重要。

 

　　国外优秀企业特别注重对企业基层管理人员的系统培训，认为所谓的“监督指导层”即班组长、工长等，是在工作现场对作业工人进行指导监督的关键人物，更是上下左右联系的纽带，他们的素质对组织的工作效率及组织的稳定性有很大影响。因此，需要对基层管理者着重进行工作指导方法、工作改进方法和工作中的人事关系处理方面的培训。
　　据调研，目前我国企业对班组长有计划、有目标、有系统的培训并不多，开展得比较好的有宝钢（集团）公司、东风汽车公司和中国第一汽车集团公司等。特别是东风汽车公司从1995年开始，到2007年连续举办了12届模范班组大专班，学制三年，自学与面授、知识与技能相结合，利用业余时间完成学业。而我国大部分企业对班组长都是短期培训，效果如何也无从反馈，从人力资源部门来说好似完成了一项年度培训计划。
　　构建我国企业班组长培训体系，首先是要制定出班组长岗位任职资格标准，即班组长履职能力结构模型和常模参照性测评类型的班组长测评体系。不需赘述，标准在班组长培养、选拔、考核、评价、使用和待遇过程中，在提升班组长综合素质与履职能力的过程中起到基础与导向作用。
　　我们检索了一些行业和企业编制的班组长任职资格标准，根据我们对企业班组长履职能力结构的归纳，在所检索的班组长任职资格标准中，绝大部分标准突出的是班组长的技术能力，对班组长履职行为所需要的管理能力与学习能力仅占少部分。经典管理学教科书对管理者的能力结构具有大同小异的多种阐述，着眼于班组长在班组管理实践中方便运用考虑，我们拟把班组长履职能力结构归为三方面：学习能力，即与“己”之间的关系及“自我进步”；技术能力，即与“物”之间的关系及“事物管理”；管理能力，即与“人”之间的关系及“人际互动”。
　　班组建设对精益生产的发展很有帮助，推行好精益生产工作是当前企业的工作重点，也是企业发展的需求。