为建设国际一流宇航公司，2003年中国航天科技集团公司发布了《质量文化建设纲要》，提出“将6S管理作为质量文化、企业文化的有形体现，在全集团形成浓厚的质量文化氛围，全面、深入开展6S管理和一流环境达标活动”。
　　中国运载火箭技术研究院全体干部职工在院6s推行委员会的正确领导下，发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的光荣传统，团结141航天工业管理圆努力、艰苦奋战，6S全面推行工作取得显著成果并通过了集团公司的达标验收。
　　一、总体推行情况及效果
　　中国运载火箭技术研究院6S管理工作的推行范围包括军民品科研生产、仓储作业区、办公区以及医院、餐饮等后勤三产单位、科研生产区外的环境。研究院6S管理推行工作始于2005年3月，其间大体经历了三个阶段：试点先行，积累经验；全面推行，扩大战果；深入推行，整体提高。
　　以2005年3月研究院下发《关于推行6S活动的通知》为标志，拉开全院推行6S管理序幕。研究院成立了以吴燕生院长为主任的6S管理推行委员会及6S管理推行办公室，制定了6S管理推行方案，明确了“统一规划、分步实施、以点带面、样板先行”的工作思路和“因地制宜、提倡节约、短期见效、长期坚持”的工作原则。各单位相应成立了以行政正职为主任的6S管理推行机构，研究院和各单位从上到下展开动员，并在各单位选定1～2个样板区先期开展6S管理。研究院于2005年7月召开了全面推行6S管理誓师大会，进入全面推行阶段。2006年集团公司将全面深入开展6S管理列入年度工作要点，研究院下发了《关于进一步深入推进6S管理的通知》，确定了2006年院属各单位、院本部各部门全部达到集团公司6S管理评分标准的工作目标。要求院属各单位实现从整理、整顿、清洁向规范、素养、安全的转变，从强制执行向文明习惯的转变，从单纯管理向提高生产力的转变，从内部环境优化向外部环境优美的转变。
　　研究院深入推行6S管理工作的具体做法包括：一是健全各级6S管理组织机构；二是确定全面深入推行6S管理实施方案；三是加强6S管理制度建设；四是加大6S管理的指导检查考核力度；五是拓展6S管理范围；六是进一步开展宣传培训工作，其中全院6S征文活动中的50篇优秀征文和43幅漫画在《航天工业管理》中国运载火箭技术研究院6S管理专辑刊出。
　　2006年8月，由院6S办公室、深圳立正管理咨询公司6S专家及院属单位推行骨干组成的检查验收组，依据集团公司《6S管理评分标准》和院有关规定对所属18-I"单位和院本部进行了检查验收。其中检查记录问题2824项，对照集团公司《6S管理评分标准》落实问题1392项，基本符合集团公司达标标准。
　　2006年11月27～30日，集团公司对院属北京航天长征飞行器研究所、北京航天自动控制研究所、首都航天机械公司、万源工业公司和院本部等5个单位部分区域进行了符合性检查验收。检查验收组认为：研究院6S管理自查验收结论符合实际，满足集团公司6S管理达标条件，通过集团公司6S管理达标验收。2年来，在研究院6S推行委员会的正确领导下，研究院6S全面推行工作取得显著成果。主要体现在：规范现场管理，科研生产工作现场发生可喜变化，工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；资料、文件、工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进了工作质量和工作效率的提高。实施目视化管理，分清必需品和非必需品，提管理与实践高了空间利用率和工作效率。治理整改了一批交通安全、消防安全、生产安全、保卫安全隐患，提高了员工安全防范意识，对实现研究院杜绝重大事故的目标起到了重要保证作用。促进了资产盘活，面积利用和效益提高。实现了科研生产与6S管理两不误，研究院整体形象得到明显改善。
　　二、推行69管理的体会
　　经过2年多的推行6S管理实践，我们深刻地体会到：
　　一是领导重视是关键。我们在推行6S管理过程中，无论是方案策划、组织实施，还是问题研究、经费保障都始终得到院领导的高度重视和支持。院领导不仅多次召开专门会议，宣传动员，鼓舞干劲，提出具体要求，而且多次亲临工作现场查看问题，指导检查，落实措施。各单位领导将6S管理纳入精神文明建设和日常管理体系，率先垂范，统筹安排，对研究院6S管理推行工作健康开展起到了关键作用。
　　二是提高认识是推行6S管理的基础。6S管理是一项综合性的专业基础管理工作，是实现铸造国际一流宇航公司的必要条件。正如梁小虹书记指出：一流的公司必须具备一流的现场管理。随着6S管理理念的深化，全院广大干部员工在思想认识上逐步接受认同6S管理，从“要我做”逐步转变到“我要做”。实践证明，只有从领导到广大干部员工思想认识都提高了，认为“6S是我们自己的事”了，行动才会积极，工作才会主动。三是全员参与是6S管理推行成功的根本。6S管理是一项全员参与的行政主导性工作，涉及到企业管理的方方面面和整个过程。仅靠某个部门、某些人群是不可能实现一流现场管理的目标，没有全员参与，6S管理就失去了存在的意义。各个部门积极协调配合，全体员工自己动手，将6S管理责任层层分解，落实到每个部门、每个班组、每个员工，真正实现6S管理“人人有事做，事事有人做”，才能全力打造一流的工作环境。
　　四是建立长效机制、提升员工素养是推行6S管理的保证。
　　6S管理推进工作是一项长期艰巨的基础性工作，贯穿于企业存在与发展整个过程。6S管理只有起点、没有终点，需要我们常抓不懈、持之以恒地将其融人到日常工作当中。6S管理经过一段时间的突击，很快就能取得成效，但一旦管理强度减弱，也很容易从山峰滑到谷底。因此，必须建立6S管理长效机制，用机制保证推行效果，用制度规范员工行为，使6S管理要求固化到每个员工的日常习惯当中，成为一种人人珍
　　三、存在问题与改进措施
　　经过2年多的努力，研究院6S管理取得了非常明显的成效，但由于认识、理解、基础条件和执行力等原因，我们对6S管理的认识还不够深，规章制度还不够完善，员工整体素养还有待进一步提高，距离集团公司6S管理的标准和要求还有一定差距，主要表现在：
　　一是思想认识还不够到位。一些领导和员工对6S管理的长期性和必要性认识不足，不能从全院的发展战略高度、从强化企业基础管理的高度、从提升员工素养的高度认识6S管理，对6S管理缺乏系统、长远的规划，存在着被动推行、做表面文章、突击应付的现象，甚至还存在一些死角。这些都直接影响到6S管理的推行成效，也影响到领导和员工参与6S管理积极性。
　　二是与各项职能管理工作结合还不够紧密。6S管理是精益生产的基础工作，涉及到质量、安全、工艺、仪器、设备管理和企业文化、班组建设等工作。但从研究院到厂所的6S管理主要是靠行政部门在抓，未形成合力，同时也造成与科研生产结合不紧密。
　　三是6S推行队伍力量薄弱，教育培训有待加强。大多数院属单位6S办公室挂靠在行政部门，且多数推行6S管理的人员为兼职，投入的精力有限，与推行6S管理的力度相比，其队伍力量相对薄弱。另外，由于推行6S管理人员缺乏系统的专业培训，也没有组织他们到院外单位学习考察，造成推行6S管理骨干的眼界、思路不够宽，对6S管理理念、推行技巧掌握得还不够全面，而且缺少有质量、安全、工艺、设备等管理经验的人员，导致6S管理规章制度不完善、监督检查不到位或指导有偏差。
　　四是6S管理中规章制度不完善、不落实。由于对如何保持6S管理成果和持续改进还缺乏调查研究，方法措施还不够得力，下滑、反弹现象在各单位、各部门不同程度地反复出现，加之缺乏6S管理制度建设与企业各项基础管理制度的有机结合，直接影响到了6S管理成果巩固和长效机制的建立。
　　6S管理的最高目标是实现一流的现场管理。中国运载火箭技术研究院要实现建设成为国际一流宇航公司的宏伟目标，就必须要有一流的现场管理。所以充分认识深入持久推进6S管理，创建一流的现场管理，对实现研究院发展战略目标非常必要。为此，我们必须进一步明确推进6S管理的目标，按照集团公司《6S管理评价准则和评分标准》，在保持和巩固全院达标的基础上，2008年60％的单位进入6S管理优秀单位，2009年80％的单位进入6S管理优秀单位。同时要进一步加强对6S管理的长期性、艰巨性、必要性的认识，从根本上克服“6S是短期活动”、“6S可有可无”、“6S管理会影响科研生产”等错误认识，充分认识~1]6S管理工作对促进科研生产、提高企业凝聚力、树立崭新企业形象的巨大影响，认同6S管理与企业发展紧密相关，是本职工作的一部分，是国际一流宇航公司员工必须具备
　　的基本素养，是铸造国际一流宇航公司的必要条件和基础；从研究院战略发展的高度系统长远地管理与实践规划6S管理，为全力打造一流的工作环境而不懈努力。
　　将6S管理做深、做细、做实，首先要坚持党政一把手是第一责任人，主管领导具体牵头负责制度，进一步明确6S管理机构和专职人员，做到组织健全、人员到位、责任落实。院和厂(所)设立专职6S督导师、车间(研究室)设立兼职督导员、班组设立6S管理员。建立院6S督导师考证制度，开展包括质量、安全等知识在内的系统6S管理专业培训教育，培养既熟悉6S管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6S管理骨干队伍。
　　其次，做到长期坚持与短期强化结合，要紧紧围绕研究院中心工作，处理好短期与长期的关系，不断完善6S推行工作。按照集团公司6S管理标准将内容分解到各职能部门，将6S管理的理念、方法融入相关工作的标准、程序文件、作业手册和日常工作中，实现与工艺管理、质量管理、设备管理、发展规划、技改技措、安全保密管理、企业文化建设、班组建设等职能管理的紧密结合；将6S管理融人企业管理体系，逐步形成6S管理的长效机制。在现有6S推行制度基础上，召开进一步深入推进6S管理研讨会，以针对性强、可检查性强、可操作性强为标准，修改完善《一院6S管理准则与考核检查评分标准》，编写制定《一院6S管理点检考核标准》、《一院员工素养活动管理手册》，进一步实现6S活动的规范管理。
　　第三，坚持做好以整理、整顿、清洁为基础的三定(定点、定类、定量)、三要素(场所、方法、标识)工作，进一步推行目视管理、形迹管理、看板管理和晨会制度，切实做到分区分类规范、环境干净整齐，做到重点突出、全面提高、不留死角，从强制执行向文明习惯的转变，从管理向生产力的转变。6S管理要与安全管理紧密配合，创造明快、有序、安全的工作环境，建立系统的安全管理体制，以保证员工安全和科研生产的正常进行。
　　第四，建立6S管理日常点检制度，把6S考核评比结果纳入院精神文明考核制度。在检查考核评比基础上组织开展6S管理流动红旗竞赛活动，每季度进行一次检查评比，年底按累计成绩评出6S管理优秀单位予以表彰。探讨将6S管理纳入年度先进、神箭奖牌、精神文明、安全奖励等考核办法中，甚至使其具有否决权。
　　第五，坚持6S管理简报、知识竞赛、6S看板和6S宣传专题网站等行之有效的宣传形式，将6S18I航天工业管理E匝盈图设，逐渐形成6S管理文化氛围。
　　以集团公司6S管理亮点集和录像片为切人点，加强宣传教育培训工作，组织开展亮点创意、征文演讲竞赛活动，加强单位内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，邀请院外专家来院交流，组织6S管理骨干走出去学习考察兄弟单位先进经验，为导人ISO、TPM、六西格玛等高端管理方法打下良好基础。第六，要坚持用科学发展观来统领推行6S管理工作，坚持持续改进，不断提升管理水平，拓展管理范围，使6S管理逐步成为行政保障管理的一项重要职能，为科研生产和职工生活创造一流的工作生活环境奠定坚实基础。
　　中国运载火箭技术研究院6S管理工作已经取得了非常显著的成效。在较短的时间内取得如此成效是非常不容易的，这充分证实了6S管理方法的有效性。在集团公司《关于深入开展6S管理工作的通知》、《一院2006—2020年发展战略》和院党委提出的“成功、管理、能力、创新、和谐”的工作方针指导下，我们有决心、有信心不断持续改进，完善提高，巩固现有成果，创新6S管理、拓宽6S管理，将6S管理做深、做细、做实，使6S管理成为基础管理的重要组成部分，全力打造出一流的工作环境，为实现研究院铸造国际一流宇航公司的宏伟目标作出贡献。