最近某网站做了一次抽样调查，受调查的基本都是企业里从事推行精益生产的工程师与主管。调查的主题是：“在你们公司里，是哪个部门在主导推进精益生产”。投票结果显示，超过36%的受访者表示精益生产是由生产制造部门管理和推行，另外超过37%的受访者表示是由“另外独立的部门”在推行。这两种情况合计超过了70%，这也与共益顾问深入企业了解到的情况比较符合。

    可以这么说，哪个部门来主管推进精益生产，基本决定了这家公司看待精益生产的态度以及精益生产推行过程的导向性，下面共益咨询简单的为大家介绍一下各个不同部门主导推行精益生产的优劣得失。

一、新成立部门来推进。
    一般新成立部门来推进精益生产的公司，可以看出高层管理者是非常重视精益生产的，往往新成立的部门叫做“精益生产办公室”或“持续改善部”等等类似的名称，而往往是由总经理或者高层副总直接管辖。这样的好处是管理“层级”少，领导力度强。同时也有个不好处，那就是往往成立的新部门，就像一个空降兵一样，在公司根基不稳，流程不完善。而又要出面去协调“生产制造部、设备管理部、人力资源部”等等元老级部门来配合自己推行精益生产。容易导致现实与理想的巨大矛盾，很多“元老部门”会以日常工作繁忙等理由推三阻四，这种情况在凝聚力不强，或者成立10年左右（丧失了创业激情）的公司更是常见。
    此种架构的建立，往往还是企业在决定推行精益生产的时候，以一两个项目为契机，成立精益办公室，由其统领这些精益项目，就类似传统的项目管理办公室一般。而在很多精益改善未变成企业文化的公司，在完成这一两个项目后，管理层没有了新的思路和方案，精益办的人员常常变得无事可做。
二、由生产制造部来推进。
    这是一种看似顺理成章的方式，“精益生产”嘛，当然是由生产部门来推喽。这样的好处就是，精益生产中涉及到的很多模块，或者说是精益生产中的很多大权重活动，都在生产制造部，推行起来阻力也会少很多。但是，以生产制造部为核心的推行精益，逐渐会让大家认为精益生产就是生产制造部的事。殊不知精益生产其实涵盖了企业的方方面面，从供应商采购到物流到生产到仓储到销售，甚至包括办公室，真的是无处不能精益。所以这种架构的坏处就是越往后做，“精益”的概念越狭隘，企业越难成长为丰田那样的精益公司。
三、其他部门来推进。
    这种情况比较少见，但是共益顾问也还是遇到过一些，比如有些公司精益生产是由质量部门来推进的，他们的精益理念变成了单纯的QC工具或者是六西格玛；而有些公司精益生产是由设备部门来推进的，他们的精益理念又变成了单纯的TPM等等。这种方式在共益顾问看来都是不可取的。
    最后，总结一下，以上三种方式，共益顾问认为除了第三种，第一第二种都是在中国企业走得通的精益推行架构模式，只是我们如何来扬长避短的问题。比如企业如果成立了精益办公室来推精益生产，那么最好在精益办公室成立之前，“流程”先行，就是这个办公室到底扮演什么角色，有什么职责，这是最先应该定下来的。而若要由生产制造部来推行，那么其他部门可能就需要接纳有些精益的子模块，比如物流部要尝试精益物流模式、办公室要实行精益办公等等，让这些个精益的理念在企业内部交织起来，最终形成企业文化。只有这样，企业的精益之路才能越走越畅，越走越宽。