精益生产管理咨询专家认为TPM管理是一种新的维修思想，它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM管理活动更容易成功一些，你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM管理的内容，也可以说是一种动态的方法。
　　TPM管理是工厂全面改善活动的英文缩写(TotalProductiveMaintenance)，原来的狭义定义是:全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及后勤管理人员参加的生产维修、保养体制。TPM管理的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统管理。1989年，TPM管理被重新定义为广义的TPM管理它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑能预防所有损耗发生的良好机制，最终达到损耗的最小化和效益的最大化。

　　概括的说一个企业面对的对象就是客户，在同等的基础上如何让客户选择自己的企业，如何让客户信服自己的企业，靠一些销售人员或管理人员的描述是很难达到的，但是如果企业可以清晰的展现给客户
　　1、一群朝气蓬勃充满活力的员工;
　　2、一个环境整洁、管理有序、设备高效完好运行的工作现场;
　　3、客户关注的各种管理项目指标随时间持续优化的图表，
　　那么在客户眼里就有了一个实实在在的管理卓越的企业，随之也就会放心的购买企业的产品。而TPM管理活动的持续推行就可以做到以上三点。TPM管理就是以设备为切入点，抓住企业存在的两大基础:“人”“物”，让企业在一点一滴中逐步的合理化，让全体员工养成一种自主管理、发现问题立即改善的习惯，基础打实了，企业再向更高层次迈步就非常容易。
　　TPM管理活动的核心管理思想是预防哲学，最终追求的目标是“零”目标，也就是一种极限的目标，最根本的要求是全员参与。活动的效果可以用产品品质、生产成本、制造周期、环境安全这4个企业最根本的管理项目和员工的精神面貌这个企业最大的财富来评价。在活动开展后}M推行组织要经常对照以上提到的要素，确保活动方向和效果做到最好。
　　管理者的作用就是引导、推进和指导，所以企业的设备管理人员、生产现场管理人员或者成本控制人员等作为}M主要的推行人员要做的事情就是:
　　1、成立TPM管理推进小组，小组的成员要包含一个组织的主要领导人员和推进干事，比如一个工厂要推行TPM管理就要包含工厂的厂长和各部门的主管领导，或者工厂内的一个部门要推行TPM管理就要包含该部门的主管领导和部门下属组织的主管领导，总之不管多大的组织都可以单独的推行TPM管理，只要组织有自己的指标就可以，厂级以厂级指标的持续向好为目标，部门级以部门级指标的持续向好为目标，即使是一个班组级也可以以班务的持续向好为目标开展活动。
　　2、小组成立后就要开始收集素材，结合本身管理现状制定一个提升的基准点，比如要做一次全面的5S清扫活动，那么TPM管理推进小组就要先收集一些做的好的图片和方法，在组织的全体员工内培训，员工可以先以图片为标准，利用己经成功的方法，在班组长的带领下去改善自己的工作现场，在这个过程中逐步发觉员工的智慧，最终你会感觉到“群众的力量是巨大的”。这个基准点是不断变化的，在我们的管理达到提升后，TPM管理推行小组就要去寻找更高的目标来做基准，持续循环的开展活动。
　　3、在基准点找到后，我们就要制定活动开展计划，计划要包含启动仪式，活动方式、活动节点、最后的汇总评比、择优奖励和展示推广工作，一个计划的跨度不要太长，以三个月或者半年为益。
　　4、任何企业开展TPM管理活动的第一步都是检查5S活动的执行情况，如果本身5S活动一直在持续运行，己经做的比较到位，那么这一步的活动时间可以缩短一点，以一个月为益，主要是巩固5S的成果，做到我们前面制定的基准点，给员工一个整洁的工作场所。如果本身5S活动执行情况不是很好，那么就要按照前面制定的基准点和选择的成功方法来彻底改善员工的工作场所，最终达到我们预期的目标，这个过程以三个月为益。这里说的只是TPM管理的初期清扫活动并不等同与5S活动，这里的初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变，对看得见的所有问题进行彻底的整治，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性。而5S管理则可能需要经历几年的时间，是一个持续进行的过程，直到员工养成一种自觉维护现场标准的习惯为止。
　　5、在经过现场初期清扫后，现场的垃圾、灰尘、油污等得到了彻底清理以及一些不必要、不着急使用的物品或设备进行封存或者拆除，使现场达到最简单的状态，这样基本上能消除管理现场的80%左右的问题，剩余20%左右的问题很难在短期内得到解决，这些问题往往是其他多数问题的根源，一般称之为发生源。例如，针对满地油污问题我们通过初期清扫做到了每天对油污进行清理保证了现场整洁，但是油污的发生源还没有得到处理，有可能是设备漏油、油液飞溅、管道漏油等，这些都是现场存在油污的发生源，只有彻底解决了这些问题后才能真正的解决现场油污的问题。这个时候我们就要引入点检制度，在点检制度中我们要对所有的设备及这些难点项目进行细化处理，详细的制定标准的点检表，把点检的项目、点检的周期都要描述清楚，这些项目如何去做以及不做会带来什么后果都要分析清楚，最终制定成标准。在员工还没有养成点检习惯的时候，管理者要勤于检查和监督，保证点检的执行率，而不是流于形式。
　　在TPM管理点检的过程中，我们有可能会规划很多点检项目，对点检的要求比较严格，对点检的频度也可能比较密集，所以在实行一段时间后，我们就要对点检的频度重新进行审视，对点检项目进行优化。对于不必要的项目可以取消点检，对点检频度过高的项目可以适当降低检查的频度。逐步作到目视管理，作到员工在看到点检表的时候就知道下一步要做什么，不需要班长或者主管领导去下达工作指令，使得点检变得简单易行、一目了然，这样就能使整个点检活动得到简化，变得更为高效。在逐步的推行过程中，使点检活动形成一种标准化管理流程，管理者只需要随机去采集一些执行好的图片，总结一些执行好的方法去推行，适当的给予奖励，最终在整个组织内达到自主管理，形成一种标准化管理模式，从而彻底改变人的作风，让员工们充满自信和成就感，持续自觉的活动，不断地改进工作。这里要提一个管理者重要的误区就是以检查代替改善，在检查的过程中只是去找问题，而不是去发现一些好的成果和好的方法。所以一定要运用一些员工乐于参与的有效方法，如诊断活动和亮点评价。对于诊断活动，管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。亮点评价的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地去改变管理现场，创造更多的亮点。因此，要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查去解决问题，检查仅仅是一个方面。
　　6、在TPM管理点检制度得到有效运行后，就要逐步过度的自主管理上来，实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
　　6.1 红牌作战也被称为问题票活动。问题票活动的流程十分简单，即通过一些专业人员及管理者去发现现场存在的问题，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善，最后对改善效果进行确认后把票摘下来。这个过程在开始的时候专业人员或管理者可以把有效执行的一些方法教给员工，让员工去执行，直到员工掌握了一定的方法后，可以让员工自主执行。这个活动的主要步骤分为以下几点:
　　第一、在活动之前进行准备和动员，设定目标。应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好;第二、由各部门代表组成巡查组，到现场找问题;第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问题清单;第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人，即自主完成;第五、按要求自主实施，实施起来确有困难的，报部门负责人组织推行;第六、完成的项目，回收及保存问题票，并在问题清单上记录。
　　6.2 定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门采取整改措施。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。定点拍照就是要找准问题，找准焦点，用照片的形式把问题记录下来，然后针对问题具体解决，最后将改善后的照片进行展示。由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效，因此，定点拍照要求选用同一个角度、同一个视点观看同一位置的同一事物。
　　6.3 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。理想TPM管理状态的目视管理标识应该包括以下几个方面的内容:第一、要对管理状态、管理内容和意义进行描述;第二、要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。比如，现场物料管理，现场存放最大额度是100个，低于20个，由物流部门送料，我们的工装是10X10的矩形工装，那么我们在管理看板中就可以画一个10X10的工装简视图，在20个的上面标示为安全库存，分界线画为红色，标示为警戒线，20个以下写出工作指令，比如联系某某送货等。这样员工在管理看板中就非常明确的知道在什么状态下要做什么事情，不需要管理者再去下指令。
　　6.4 防呆、纠错机制能够在问题发生前予以避免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。在重复工作中，人们总会出现错误，这是不可避免的，这种错误通常被称为无意识差错。无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。当面对无意识差错时，不同的管理者采取的方法也不同:一般的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性;而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。比如在产品质量管理上，一个员工需要安装4种零件，每种零件都按照目视化管理做到了有序摆放，员工在安装的过程中因为无意识差错少安装了一个零件，那么在下一个产品安装的过程就会发现有一个零件的排号与其他三个零件不一样，这样就给了员工一个提醒，员工发现后就会去寻找漏装的产品，去补充安装，改正自己的错误。
　　6.5 企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的最佳场所。如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点。景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说明。景点说明应包括改善人的姓名与照片、改善前的情况、改善后的情况、改善的方法以及改善后得到的效益等，将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化，能让客户为之感动。景点和亮点的制作由TPM管理推行小组来总结，函盖组织的各个部门，可以现场展示的就在现场展示，管理指标类的提升可以做专栏展示，要充分利用定点拍照中收集的照片素材，把员工做的工作充分的展现出来，给员工一种成就感，激励别人去学习、超越。
　　6.6 厂内参观活动就是把上面所制作的景点和亮点定期的组织最高领导和各部门的主管领导及相关员工进行展示评比，开展厂内参观活动具有操作简单的优点。作为TPM管理推行组织，在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知相应的部门，让各个部门作好准备工作。在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解，对优秀的改善事例要当场加以表扬。通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进!
　　6.7 最后就是诊断活动，诊断活动也就是总结的过程。在以上所说的各个过程中，都要应用到诊断活动，诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰展示推行活动。其中，计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确;活动的诊断主要检查活动内容是否充实;结果的诊断则是检查活动的效果。诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化。通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。
　　通过以上7种手法的运用和TPM管理活动的持续运行，我们的管理水平一定会得到很大的提升，最重要的无形中企业的员工逐步适应了自主管理的氛围，掌握了自主管理的方法，下面我们要做的就是引导员工在更高层次上去进行改善。前面也提到了效益是企业经营的重要目标，企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获得利益，所以我们要追求管理指标的持续优化，进而更好地追求效益。企业的管理指标有很多，这些管理指标都是企业关注的焦点，而我们之后的改善活动，就叫作焦点改善活动。通过焦点改善活动我们要作到应该上升的指标上升、应该下降的指标下降，使得管理水平得到持续提升。
　　所谓焦点，是指需要企业重点关注的问题或事物。一般来说企业的焦点分为:经营者关注的焦点、企业发展的瓶颈、外部需求、客户满意度、如何提高效率、降低成本等。焦点改善活动要把这些内容作为改善的主题，去引导和激发员工，把员工的注意力吸引到以上焦点上来，针对自身的工作范围去寻求改善，管理者持续前面提到的方法去激励员工改善。
　　结束语：想要让TPM管理活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。