一、 两者是不是一样？用了6西格玛还可以用6S吗？两者可以同时存在一个企业吗？可以作为单独两个部门存在吗？给起到什么作用？
　　二者是不一样的
　　6S是一套现场管理方法，源于日本。是在5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的基础上加上安全。
　　还有人把6S加上节约和学习构成8S,8S已经超越了现场管理的范围。
　　六西格玛（SixSigma）是属于质量管理范畴。它建立在统计学基础上，以顾客为中心，通过提高顾客满意度，提高产品核心竞争力和企业持续发展能力。
　　六西格玛以追求卓越，追求完美为终极目标，达到0缺陷。6西格玛水平相当于99.99964%的产品合格率，即每百万个缺陷机会中缺陷数为3.4个。
　　两者可以同时存在，不过六西格玛对工艺要求非常严格，普通的企业无法真正做到，就算跟风式的导入也只能是邯郸学步。6S管理比较简单，就是让工作现场更见整洁，物品摆放更条理化、安全，人们穿着更加整洁。两者没有冲突。
　　一般这两个管理方法都是有质量部门推动的，但这个没有标准，各企业有各自的特点，6S也可以由安全部门或其他推动，6σ也可以由企业最高层提出，下属部门实施。
　　二、 什么是六西格玛管理，怎样实施？
　　企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
　　六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
　　西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。
　　六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
　　六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
　　实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。
　　三、什么是6西格玛？
　　6西格玛
　　1西格玛＝690000次失误／百万次操作
　　2西格玛＝308000次失误／百万次操作
　　3西格玛＝66800次失误／百万次操作
　　4西格玛＝6210次失误／百万次操作
　　5西格玛＝230次失误／百万次操作
　　6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
　　7西格玛＝0次失误／百万次操作
　　什么是6西格玛
　　"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
　　6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
　　6西格玛的主要原则(一)
　　在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
　　6西格玛的主要原则(二)
　　真诚关心顾客。
　　6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
　　6西格玛的主要原则(三)
　　根据资料和事实管理。
　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
　　6西格玛的主要原则(四)
　　以流程为重。
　　无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
　　6西格玛的主要原则(五)
　　主动管理。
　　企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
　　6西格玛的主要原则(六)
　　协力合作无界限。
　　改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，
　　6西格玛的主要原则(七)
　　追求完美，但同时容忍失败。
　　在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
　　何谓6西格玛质量
　　一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
　　1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
　　2.99.99966%产品为无缺点。
　　3.提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
　　4.可以了解距离无缺点有多远。
　　为何6西格玛质量吸引我们
　　6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
　　1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
　　2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
　　3.显示迈向无缺点的进展。
　　4.为各部门提供一个明确的目标。
　　何谓6西格玛管理(一)
　　是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
　　经营业绩的改善包括：
　　•市场占有率的增加
　　•顾客回头率的提高
　　•成本降低
　　•周期降低
　　•缺陷率降低
　　•产品/服务开发加快
　　•企业文化改变
　　何谓6西格玛管理(二)
　　是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
　　•这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
　　DMAIC用于三种基本改进流程：
　　6西格玛产品/服务实现过程改进
　　6西格玛业务流程改进
　　6西格玛设计SSDP
　　在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
　　这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
　　为什么要用6西格玛管理(一)
　　为了生存：
　　"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
　　从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
　　一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
　　在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
　　为什么要用6西格玛管理(二)
　　使企业获得核心能力：
　　。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
　　。。。。Q质量
　　V价值=--------
　　。。。。P价格
　　。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
　　如何推动6西格玛
　　在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
　　界定
　　界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（CriticaltoQuality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
　　衡量
　　找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
　　受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
　　分析
　　探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
　　改善
　　找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
　　控制
　　确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
　　如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
　　6西格玛的推行人员
　　有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
　　人员比例：每1000名员工
　　大黑带：1名
　　黑带：10名
　　绿带：50-70名
　　6西格玛支持技术
　　度量技术：
　　•DPMO的计算方法
　　•过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
　　基本技术：
　　新、老七种工具
　　高级技术：
　　•SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
　　•DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
　　•FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
　　•QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
　　•防错从根本上防止错误发生的方法
　　软技术：
　　•领导力
　　•提高团队工作效率
　　•员工能力与授权
　　•沟通与反馈
　　6西格玛管理对企业文化的影响
　　说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
　　因此，霍德盖茨先生指出：
　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
　　成功事例(一)
　　GE公司JackWelch
　　6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
　　1995年末开始推行6西格玛；
　　推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
　　利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
　　市值突破30000亿美圆
　　JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
　　成功事例(二)
　　联信公司LarryBossidy
　　从1994年开始推行6西格玛
　　推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
　　利润率超过14%/1999
　　是市值增长最快的企业
　　四、什么是6西格玛？
　　关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：
　　管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
　　6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
　　下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特•洛尔采访时谈到的6西格玛管理：
　　“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
　　我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：
　　1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
　　2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
　　3）提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
　　4）在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；
　　5）通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；
　　6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
　　7）组织文化的变革是其重要的组成部分。