精益生产咨询怎样把QC小组活动做活？新益为精益生产咨询公司概述：很多企业推过QC小组，开头热闹，一年多以后就没了动静。小组还在，活动记录也在填，但真正解决的问题越来越少，开会变成读报表，成员坐在一起等散会。这类活动失效的共同点是：课题由上面派，方法没人教，成果不用评，做多做少一个样。精益生产咨询在推动现场改善机制时，会把这套小组活动重新盘活，让它回到解决问题的本来用途上。

精益生产咨询

         小组活动要活起来，第一步是让课题从现场来。课题由管理层指派，小组成员没有切身感受，投入度必然有限。精益生产咨询会推动小组自己找问题：从每天的异常记录、客户投诉、返工数据、自身操作不便之处里挑。选出的课题往往不大，可能只是某个零件取放不便、某台设备清理耗时过长，但因为是自己的痛点，成员讨论时明显更投入。

         课题要小到能在两三个月内做完。跨年度的大课题看起来规格高，实际上很难保持热度，中间一停顿小组就散了。精益生产咨询通常要求把大问题拆成几段，每一段设一个可以验证的目标：把某个工序的搬运次数从五次降到两次，把某类不良率下降一半。周期短、见效快，成员能在过程中看到变化，下一次活动才有人愿意参加。

         方法要教，不能只发要求。小组成员多数是操作工和班长，没有受过系统的分析训练，遇到问题只能凭经验猜。精益生产咨询会配套做简要的方法培训：怎么用鱼骨图梳理可能原因，怎么用五问法往下追问，怎么用小批量试验验证对策，怎么用简单图表记录效果。培训不必讲得很深，够用就行，重点是让成员手里有一套能用的工具。

         活动要有固定的节奏与形式。每周或每两周一次，时间控制在半小时到一小时，地点就在现场旁边，会议站着开也行。精益生产咨询不建议把会议搞成正式的汇报会，成员在会议室对着投影念材料，容易变成走过场。更有效的形式是围着问题部位讨论，需要时直接动手查看，当场记录要点，会议结束就明确下一周谁做什么。

         推进过程要有人陪着走。小组自己摸索，遇到卡点容易放弃。精益生产咨询的做法是安排顾问或企业内部的推进骨干定期参加小组活动，在关键节点上给建议：方向跑偏时提醒，卡在分析上时示范一次，成员之间配合不顺时帮助协调。陪伴的压力不大，但能显著降低小组中途夭折的概率，这也是外部顾问最直接的用处之一。

         成果要有展示和被认可的场合。做得好的小组愿意讲，做得一般的小组也需要看到差距。精益生产咨询会建议定期组织成果发表，形式简单但要正式：小组自己讲问题、讲对策、讲效果，由生产、品质、技术负责人一起听并给评价。评价标准侧重问题是否真解决、方法是否讲得清、成果能否维持，而不是材料做得多漂亮。

         奖励要与实际贡献挂钩，并且及时。成果发表后拖几个月才发奖，激励效果会大幅衰减。精益生产咨询通常会推动企业设一个小额但及时的激励办法，奖励对象覆盖小组成员而不只是组长。物质奖励不必重，公开认可往往更有效，比如把成果贴在车间看板上、在会上点名表扬。让参与者觉得这件事被看见了，比多发一点钱更能维持热情。

         小组活动最终要与企业的问题清单对接。零散的小改善做多了，会发现有些问题是反复出现的，靠小组的力量解决不了，需要设备改造或工艺调整。精益生产咨询会帮助建立一层筛选机制：小组解决现场层面问题，超出范围的向上提交，由管理层组织的专项小组接手。上下两层各管一段，既保持小组的灵活性，也不让难点问题一直悬着没人管。

         精益生产咨询怎样把QC小组活动做活？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。

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