管理的有效性在于组织的战略目标能够很有效的传递到各个单元团体，尤其是基层单元，使得公司能够“上下同欲”，为实现组织的目标共同努力。班组作为企业的最小管理单元，是保障公司战略目标能够有效实现的核心与关键。  

　　然而实际工作中，对于班组建设缺乏清晰的定位，不能够围绕通过提高班组的整体工作效能，建立以高绩效为核心的团队。例如班组需要承接的部门过多，每个部门都从本部门的实际工作出发，对班组发展提供具体的要求。笔者就曾经见到某个地市公司的集团班组，隶属片区管理，需要承接片区的经营指标，但是对集团班组定位有需要承接市公司集团客户部下达的工作任务与目标，但是二者之间不能够有效的匹配一直，因此使得集团班组的管理与建设就出现混乱。  

　　那么究竟要如何建设高绩效的班组？究竟如何才能够更好的帮助班组有效承接组织的战略目标，做到上下一致呢？围绕班组建设包括班组的基础建设、班组的文化建设、班组的人员培养等内容，其中核心点是需要思考让班组建设能够更既能够解决班组有效承接组织目标，又能够在众多的管理方向与内容中做到有的放矢，需要从以下几个角度重点考虑：  

　　建设高绩效的班组需要首先需要解决班组的定位的问题。也就是首先需要明确班组究竟是做什么的，能够给公司提供什么样的价值，这是班组建设的立足之本。对于不同的班组定位差异，在实施班组建设前需要明确定位。例如对于营业厅需要明确究竟营业厅要实现公司的什么功能定位？营销与服务的职能孰轻孰重？在实现职能定位尤其需要明确职能定位的优先顺序，只有明确的职能定位占比，才能更好的确认资源投入，保障营业厅的为公司创造的价值功能的实现。  

　　其次班组建设需要解决的是与班组的实际工作有效结合，要考虑在灵活性与规范性之间进行有效的平衡。我们过程采取的管理方式往往希望一刀切模式，希望能够有标准化的操作。标准化的操作利于管理，但是不利于发挥生产的效能。但是基层班组的工作性质与特点是要求灵活、能够快速响应客户的需求，能够依据客户的要求进行灵活变化，因此在推行班组建设的时候，就需要尽可能摒弃那些繁文缛节的方式，采取灵活应变的模式推进班组的内部管理。通过班组在客户与公司的要求之间建立平衡的纽带。  

　　第三、班组建设需要结合班组员工岗位特色开展。不同岗位的工作性质与工作特点差异较大，例如客户经理的工作自主性比较强，工作时间的投入比较灵活应变；网络口员工的工作就要比较严谨细致；针对这些不同岗位的班组建设就需要结合员工的特点进行设计。有些地市在对客服中心班组管理实施绩效管理的时候，在绩效管理模式也采取自下而上的模式，就无法与客服代表的比较一致性的工作相结合，投入的沟通成本就过长，更适合通过之上而下的沟通模式，能够体现灵活应变的特点。  

　　第四，建立以“绩效为核心”的班组需要将绩效管理从“功能型”向“业务型”转移，其中核心点是将绩效的理念与业务工作进行紧密的衔接，弱化绩效管理的形式，强化绩效管理对组织与个人经营生产活动的促进作用，通过各种方式将绩效融入工作促进改善。例如将绩效过程管理与营业厅的早班会进行有效的结合，例如将绩效改善的理念与班组内部开展的QC质量改进的工作进行有效对接，将绩效改善的思想融入到日常工作中，将绩效管理服务于经营活动，通过绩效管理实现对组织业绩提升与个人业绩、能力双提升。  

　　第五，以绩效为驱动力，通过改善班组行为，优化班组内部文化建设。传统的文化建设重点在宣传层面与制度层面，通过统一的标示、符号，通过制度的强化进行文化宣导。但是缺乏对员工的行为指导，因此文化建设往往容易流于形式，没办法深入员工。有效的文化落脚点在基层员工的行为上，通过班组内部的绩效规范员工的行为，很明确的强调这个班组赞成什么，反对什么，那些是正确的行为，那些是不被肯定的行为；同时通过绩效将行为与激励、惩罚机制有效的对接，因此更能够帮助班组内部实现企业文化的有效落地。  

　　第六，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。班组绩效往往在短期业绩指标压力与长期的班组均衡发展之间很难有效平衡，往往容易出现重视短期绩效而导致长期绩效的失衡，忽视了长远的发展，忽视了长远目标与利益的实现。因此引入平衡计分卡，通过多维度的思考建立起一套动态平衡的绩效将有利于班组的健康与良性的发展，在班组绩效的长效机制与短效机制之间的协同关系。  

　　总之，班组的建设需要有个基准点就是“班组绩效目标”的实现。“以班组绩效为核心”将成为班组建设的支点，通过班组内部建设的实现升促进班组业绩改善。然而“高绩效”团队的建设并非一蹴而就，需要结合不同班组差异化的特点，有的放矢，通过指标的改善优化班组绩效管理体系，通过制度的建设体现班组的差异化特点，通过行为的约束改善班组文化特点，最终实现班组的绩效要求，形成可持续性发展的“高绩效”班组团队。